Coaching Entrepreneurial

ingtaine de PME de la Mauricie, cette région se situant a mi-chemin entre les agglomérations urbaines de Montréal et de Québec.

La présente étude commencera avec une recension des écrits pertinents, afin d'arriver à la proposition d'un cadre conceptuel. La stratégie de recherche préconisée, soit l'étude de cas par comparaisons inter-sites, sera ensuite expliquée de pair avec la méthodologie utilisée. Finalement, les résultats issus de l'analyse de six cas seront soumis au lecteur et une discussion s'ensuivra.

D'emblée se pose un problème fondamental que le chercheur ne peut contourner, soit celui de l'enchevêtrement des concepts de coaching, mentorat et conseil. Pour ajouter a la complexité, il existe différents types de coaching et de mentorat selon le contexte dans lequel ils sont utilises. Mais ou donc se situe le coaching d'accompagnement d'entrepreneurs par rapport à ces autres concepts?

1- Le concept de coaching entrepreneurial :

Définir un concept équivaut a faire un choix et ce choix n'est pas facile si l'on se fie aux 52 définitions du coaching recensées par Bayad et Persson-Gehin (2003). Le concept de coaching en management trouve notamment son origine dans l'entrainement sportif; ainsi, des processus similaires d'apprentissage peuvent être observes dans ces deux contextes, ce qui n'a pas manque de générer plusieurs passerelles de recherche entre le coaching sportif et le coaching d'entreprise (Miller, Ogilvie et Adams, 2000). De la même façon, plusieurs travaux en pédagogie ont explore des situations similaires a celle du coaching entrepreneurial, dans lesquelles (par exemple) des enseignants expérimentes > des enseignants débutants en évitant de leur donner des réponses toutes faites et en générant plutôt un apprentissage par suggestions indirectes (Strong et Baron, 2004). De nombreux chercheurs en psychologie se sont également intéresses au coaching. Par exemple, Laske (1999) propose un paradigme sur le coaching managérial à partir d'éléments de psychologie constructive, de thérapies familiales et de théories sur la cognition dans les organisations. Il montre ainsi que la relation de coaching permet d'enrichir le seul apprentissage par construction individuelle. Bien que le contexte entrepreneurial soit spécifique, nous pourrons ainsi utiliser certains de ces éléments pour justifier notre propre modèle de recherche.

Au vu de ces différentes approches, nous définirons le coaching entrepreneurial comme un accompagnement individuel qui s'adresse aux entrepreneurs dont l'entreprise est en phase de démarrage ou de jeune croissance; il répond à un besoin particulier d'acquisition, de développement et d'amélioration des compétences requises pour gérer l'entreprise.

Cependant, on voit que cette définition ne permet pas de distinguer facilement le coaching entrepreneurial d'autres concepts proches. En particulier, on peut s'interroger sur la distinction à opérer avec le mentorat, le conseil (au sens de >) et la relation avec un ange investisseur.

Le mentorat implique généralement deux membres de la même organisation : le mentor (un employé expérimente) qui guide et assiste son > (un nouvel arrivant) (Eby et Lockwood, 2005 ; McManus et Russel, 1997). Le mentorat vise alors essentiellement à faciliter l'intégration du nouvel employé par un phénomène d'apprentissage et de support psychologique qui doit amener un meilleur développement des compétences managériales du >. On voit que le processus est assez semblable à celui du coaching entrepreneurial, mais le terrain d'application est très différent. L'accompagnement en contexte de mentorat est généralement à titre gratuit et est moins intensif. De plus, le mentor agit à titre de modèle et non de formateur, le protège apprenant des comportements et des réussites de son mentor. Finalement, on peut dire que le coaching est axe d'abord sur le savoir-faire alors que le mentorat est centre sur la personne. Cependant, plusieurs résultats issus de recherches sur le mentorat peuvent être utilises dans le contexte du coaching entrepreneurial, du fait de la proximité des processus en jeu.

Si on compare le coaching au conseil, la principale différence est en ce qui concerne l'action de l'intervenant : le coach montre au dirigeant comment faire avec l'objectif que ce dernier devienne finalement autonome, alors que le conseil opère a la place du dirigeant sans qu'il y ait forcement de transmission de connaissances ou de compétences. Le coach ne gère pas lui-même le changement, mais crée un environnement d'apprentissage pour amener le > a le faire lui-même (Katz et Miller, 1996). Le coaching diffère ainsi du conseil tant par ses objectifs que par ses méthodes (Kilburg, 1996). En effet, le coaching vise davantage à aider le manager a accroitre ses propres performances, et, en conséquence, celles de son organisation : en cela, il serait sans doute réducteur de le considérer simplement comme une forme de conseil comme une autre (Kampa-Kokesch et Anderson, 2001).

On peut également rapprocher le coaching entrepreneurial de l'apport des anges investisseurs. En effet, beaucoup plus que les capital-risqueurs, les anges investisseurs deviennent volontiers des investisseurs-acteurs, pour avoir une influence directe sur leur investissement (Van Osnabrugge, 2000 ; Mason et Harrison, 2002 ; Bernard, 2003). La grande majorité est ce que les Anglo-saxons nomment des investisseurs "Hands On," c.- a-d. très impliques dans la stratégie de l'entreprise aidée (Harrison et Mason, 2000). Des apports non financiers sont ainsi très fréquents sous forme de conseils, d'appuis et de partage de réseau. En incitant l'entrepreneur à avoir une réflexion stratégique plus formalisée, l'ange investisseur favorisera la mise en place d'outils pour aider à établir le programme de développement. L'entrepreneur se voit pousse à adopter une démarche analytique chiffrée plutôt qu'intuitive ou essentiellement émergente. Cependant, les anges investisseurs ne peuvent pas être réellement assimiles a des coachs. Lorsque certains outrepassent leur domaine de compétence en s'immisçant trop fortement dans le management, ils se placent très vite dans une situation conflictuelle (Bernard, 2003). Certains auteurs allant même jusqu'a affirmer qu'ils > (Kowarski, 2002 : 10)... Le coach, en revanche, reste un aide externe, au service du dirigeant, sans cette dépendance financière qui modifie la nature de la relation.

L'objet de notre étude étant campe, il convient maintenant de s'attaquer à la problématique même, soit celle d'identifier les facteurs susceptibles d'influencer le succès d'une intervention de coaching auprès d'entrepreneurs novices. Un premier coup d'œil aux écrits portant sur ce sujet met en lumière une évidence : la documentation scientifique portant sur ce phénomène reste embryonnaire. Les ouvrages et articles disponibles sur le coaching sont en effet souvent de type normatif et émanent de consultants énonçant leurs propres recettes davantage que de chercheurs plus objectifs. Conséquemment, des écrits portant sur le mentorat ou le conseil auprès d'entrepreneurs ont parfois été recenses, vu leur proximité avec le concept étudie. Pour les besoins de la présentation, il sera traite séparément des écrits relatifs a la structure d'accompagnement, aux caractéristiques du coach et du coache et a la relation se développant entre les deux parties.

2- La structure d'accompagnement :

Une relation mentor-> n'aura pas les mêmes résultats suivant qu'elle ait été initiée formellement (c.-a-d. imposée par la structure employant les deux parties) ou spontanément (c.-a-d. par affinités personnelles) (Eby et Lockwood, 2005). Or, pour ce qui est de notre terrain d'étude, l'organisme qui gère le programme de coaching a généralement la responsabilité de sélectionner le >, d'ou l'importance du processus de sélection mis en place. L'entrepreneur accompagne a en effet peu de temps à consacrer a la recherche d'aide externe et il a rarement les connaissances nécessaires pour choisir la personne ressource la plus appropriée pour l'aider à résoudre ses problèmes (Alstrup, 2000). Le choix du coach doit se faire en fonction des besoins réels de l'entrepreneur, ce qui requiert un bon diagnostic préliminaire de ses problèmes (Graham et O'Neill, 1997). On peut aussi s'interroger sur le poids du directeur de l'organisme de soutien qui, souvent, initie et supervise la relation (Albert, Bernasconi et Gaynor, 2003). Il jouerait un rôle essentiel pour aplanir les résistances naturelles de l'entrepreneur novice à demander de l'aide (Bisk, 2002). Finalement, mentionnons que des travaux suggèrent l'existence d'un lien entre la fréquence des rencontres entre le coach (mentor) et son protège et la perception de ce dernier quant a la valeur de l'appui apporte par l'accompagnateur (Smallbone, Baldock et Bridge, 1998; Waters et autres, 2002).

3- Les caractéristiques du coach :

Dans le contexte