Le Pilotage Des Flux Dans l'Entreprise Et La Chaîne Logistique

risé par la globalisation des échanges et l'intensification de la concurrence. La maîtrise de la chaîne logistique occupe une grande place puisque elle doit permettre de réduire les coûts de manière continue, de respecter des objectifs en termes de qualité et de délais. (Cf. IV. Le Supply Chain Management)

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II. Les flux dans l’entreprise et la Supply Chain

D'un point de vue plus conceptuel, une chaîne logistique peut être considérée comme une succession d'activités d'approvisionnement, de fabrication et de distribution traversées par divers flux. Du point de vue de l’entreprise, il est important de noter que ces flux peuvent de plus être de deux ordres : Les flux externes sont des mouvements entre l’entreprise et ses partenaires extérieurs. La comptabilité générale aura pour mission de relever et de mémoriser les flux externes qu’ils soient réels ou financiers. Les flux internes sont des mouvements qui surviennent à l’intérieur de l’entreprise. La comptabilité de gestion s’intéressera aux mouvements internes qui ont une action directe ou indirecte sur la fabrication du produit (ex. prélever une pièce du stock pour l’utiliser sur la chaîne de production) Ces flux peuvent être classés en trois types, à savoir : les flux physiques, les flux d'information et les flux financiers. Les flux physiques: ces flux concernent toutes les entités physiques qui traversent la chaîne logistique; en particulier les flux de matière première, d’encours et de produits finis. Ces flux traversent la chaîne logistique essentiellement d'amont en aval. D’autres flux physiques annexes peuvent circuler dans la chaîne logistique d'amont en aval et aussi d'aval en amont, tels que les conteneurs, les emballages, les palettes et les produits retournés. Les flux d'information: il s'agit des échanges d'information dans l’entreprise ou entre les acteurs de la chaîne. L'information peut concerner l'état du système, le niveau des stocks et des encours, ou la demande du client. Ces flux peuvent s’effectuer dans les deux sens. Dans l’entreprise ils sont représentés par toutes les informations qui sont nécessaires à l’élaboration, la fabrication et la vente du produit.( Décision de fabriquer, commande client, commande matière, organisation de la production, contrôle, Expédition, facturation . . . ). Les flux financiers: il s’agit des flux monétaires associés aux flux physiques. Ces flux traversent la chaîne essentiellement d'aval en amont. Certains flux financiers peuvent aussi avoir lieu de l'amont vers l’aval, tels que les remboursements ou les paiements en cas de litige.

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III. Le Pilotage des flux

1- Vers une optimisation globale des flux

Le phénomène croissant de l’externalisation qui porte sur des activités importante comme la production, la logistique, l’informatique… accentue la dépendance des entreprises vis à vis des prestataires, et accroît l’enjeu de la maîtrise des flux. Les performances globales de l’entreprise dépendent non seulement d’une intégration efficace des flux internes mais, également et sinon plus, des flux externes. Afin de pouvoir analyser les flux selon différents critères, il faut déjà bien déterminer les flux générés par les activités de l'entreprise. L’analyse des flux physiques et des flux d’informations permet de déterminer et de contrôler avec précision le fonctionnement de l’entreprise elle même. La notion de pilotage de flux a connu une évolution très importante à travers le temps. Cette évolution a suivi celle de la notion de chaîne logistique. Le pilotage de flux se limitait au début, à l'ensemble des règles de gestion des stocks. Par la suite, il a évolué pour intégrer plusieurs caractéristiques endogènes des systèmes de production, à savoir : les contraintes de coordination des différents flux, les contraintes de capacité, etc. Actuellement, cette notion s’étend de plus en plus pour englober toute la chaîne logistique depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution. Dès lors, le pilotage de flux consiste aujourd'hui à prendre toutes les décisions visant, à court terme, à coordonner tous les flux, à tous les niveaux de la chaîne logistique, dans l'objectif de garantir un certain niveau de service vis-à-vis du client tout en minimisant les coûts.

2- L’analyse des flux

L’analyse des flux physiques et des flux d’informations permet de déterminer et de contrôler avec précision le fonctionnement de l’entreprise elle-même et conditionne sa relation avec ses partenaires (Fournisseurs, clients…) à travers la chaîne logistique. Pour comprendre la notion de pilotage de flux, on va étudier un exemple de flux physiques : Les approvisionnements.

Analyse du flux :

Il existe deux modes d’approvisionnement :

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L’approvisionnement sur besoin : consiste à acheter pour produire à partir des commandes des clients. Il concerne les commandes déjà passées ou les besoins prévisionnels pour le MRP et les commandes réelles , pour la gestion à la commande. On parle alors de flux poussé au niveau des produits. La fabrication est générée par la gestion de production suivant des prévisions ou des commandes. Flux poussé

1 2 3 4

Poste 1

Poste 2 -5-

Poste 3

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L’approvisionnement sur consommation qui a pour principe la reconstitution systématique d’un stock. L’événement qui déclenche un approvisionnement est le constat d’une consommation réelle. Deux possibilités : Chaque fois qu’une consommation fait passer le stock en dessous d’un seuil critique (appelé point de commande), il y a lancement d’une demande d’approvisionnement : c’est la gestion sur stock. Une demande est lancée chaque fois que le cumul des quantités consommées dépasse un certain seuil : c’est la méthode du KANBAN.

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Le flux est dit tiré car la fabrication est déclenchée par la demande.

Flux tiré

4 3 2 1

Poste 1

Poste 2

Poste 3

Remarque : Flux tendus Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est synonyme de « mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.

La centralisation, la décentralisation

Très souvent, les logiques d’approvisionnement sont liées au fait de centraliser ou de décentraliser les décisions (Par exemple, le MRP correspond à une gestion centralisée, le KANBAN étant lui décentralisé). Les méthodes de centralisation, avec gestion de l’ensemble par une même entité, ont un temps de réaction plus important. Alors que les organisations décentralisées accordant une forte autonomie aux acteurs qui en assurent le pilotage sont plus réactives, mais entraînent des problèmes de coordination et de cohérence.

Centralisation

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Décentralisation

3- Système de pilotage et indicateurs de performance

Après avoir établit les besoins réels du client (Expression du besoin commercial déterminer les avantages compétitifs visés etc..), définit les anticipations (Choix du (des) stade(s) et de stockage) et dimensionné le système de production (PDP..), il faut piloter. En effet les “ tuyaux ” étant correctement dimensionnés pour la circulation des flux, il reste à mettre ne place le système d’ouverture et de régulation des vannes, pour assurer le débit utile. C’est le pilotage, il va de paire avec le suivi et la mesure de la performance à l’aide d’indicateurs préalablement définis qui permettent de juger de l’efficacité des flux et pas seulement de l’efficience des entités. Un indicateur de performance sert à contrôler si les objectifs fixés ont bien été atteints. On peu classer les indicateurs en trois catégories. Certains indicateurs fournissent des informations sur une performance passée. Ils sont appelés indicateurs de résultat, indicateurs du passé ou encore de constat » (lagging indicator). C’est par exemple le journal de bord qui historie une distance parcourue. D'autres indicateurs fournissent des informations sur la performance en cours pouvant affecter la performance future. Ils sont appelés indicateurs d’action, ou indicateurs principaux ou encore indicateurs avancés (leading indicator). C’est par exemple le cas d’un tableau de bord qui permet au pilote d’agir, d’anticiper un phénomène en connaissance de cause. Les indicateurs de type coïncidents signalent des événements arrivant à peu près au même moment. Par exemple le revenu personnel