Business International

orté sur ce premier temps, quand il s’agit de décider (ou non) d’un investissement et de lancer les activités qui en découlent. La première édition de cet observatoire a comme objectif de poser les bases de réflexion sur les premières semaines ou mois d’un investissement international. A terme, l’ambition est non seulement d’instaurer cet observatoire dans le temps afin de devenir un baromètre incontournable des enjeux internationaux des entreprises mais aussi, d’en enrichir la profondeur. Cet enrichissement passera par deux axes : • d’une part, une analyse fine dans les prochaines éditions des impacts managériaux au-delà du de la phase de lancement (finance, RH, marketing, logistique, SI, etc.) ; • d’autre part, une couverture internationale en comparant les comportements des entreprises de différents pays. Nous vous souhaitons une bonne lecture de ce livre blanc qui reprend les grandes conclusions de l’enquête menée auprès de plus de 200 entreprises françaises. Il est aussi composé de « focus » managériaux, par pays ou sectoriels autour d’enjeux importants qui ont été relevés durant les entretiens.

Merci aussi, pour leur soutien à l’étude, à : • Alexia de Monterno, Irina Kolotouchkina et Anne Destrait, pour Sciences Po • Sarah Kroichvili, Dominique Seux et Daniel Fortin, pour Les Echos • Olivier Chatin, Henri Tcheng, Denis Florin, Emmanuel de Gastines, Patrice Henry, Philippe Auther, Olivier Chappert, Damien Palacci, Ewoud Huig, Thierry Bouvier, Bertrand Clémencin, François Lanquetot, Alexandre Amoukteh, Emmanuel Autier, Nicolas Reffait, Frédéric Jacquinet et Pierre Labarthe, pour BearingPoint • Pierre-Jean Benghozi pour le CRG de l'Ecole Polytechnique • Rémy Fekete pour Gide Loyrette Nouel

Jean-Michel Huet

Directeur Emerging Markets BearingPoint

Alexia de Monterno

Directrice de la Formation Continue Sciences Po

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Synthèse

LE DéVELOPPEMENT INTERNATIONAL EST uNE ACTIVITé EN FORTE ExPANSION Au SEIN DES GRANDS GROuPES FRANçAIS.

90% d’entre eux considèrent qu’il s’agit d’un des trois axes stratégiques de l’entreprise. Les investissements sont dans une phase ascendante puisque 6 entreprises sur 7 envisagent d’investir autant ou plus en 2011 par rapport à 2010. Seules 10% des entreprises reconnaissent ne pas avoir de projets en vue. L’environnement est en forte évolution tant par les concurrents (de plus en plus d’acteurs y compris venant des pays émergents), que par une gestion du risque de plus en plus complexe à appréhender, et un travail de ciblage de plus en plus fin. La difficulté réside, entre autres, dans le fait que les trois quarts des entreprises considèrent que le pire scénario est celui « de ne pas y aller et de rater une occasion » quand une opportunité se présente. une fois la décision d’investir prise, que les raisons soient commerciales, productives ou de sourcing, commence la phase délicate de passation entre Business Development et opérationnel. La phase de déploiement est un moment clé pour les directions internationales. Les dimensions juridiques, RH, organisation mais aussi les systèmes d’informations sont structurants. Si les tendances analysées sont positives, les entreprises restent vigilantes et les phases d’évaluation des opérations de Business Development se structurent de plus en plus. Dix principales recommandations sont proposées pour améliorer le travail des managers et des décideurs en Business Development : 1. Aller voir ce qui se fait ailleurs tant dans d’autres secteurs qu’au sein de votre groupe 2. Renforcer la dimension internationale au sein des instances de décisions liées au Business Development international 3. Appréhender le « risque pays » selon une logique actualisée d’entrepreneur 4. Mettre la dimension RH au cœur des nouvelles opérations internationales 5. Capitaliser sur la compétence Business Development 6. Mixer les équipes Business Development et opérationnelles le plus en amont possible 7. Avoir un « tool kit » clé en main de déploiement « greenfield » et surtout « take over » 8. Anticiper la mutualisation entre filiales et en faire un critère de succès 9. Prévoir plusieurs sessions d’évaluation et les utiliser pour les opérations futures 10. Se ré-inspirer de l’esprit de conquête des premiers jours en faisant des « re-lancements »

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Gérer le Business Development à l'International

De nos expériences et par rapport à quelques « points de douleurs » évoqués tout au long des échanges avec les responsables interrogés, nous avons formulé quelques recommandations génériques pouvant améliorer le travail des spécialistes du Business Development International

Aller voir ce qui se fait ailleurs tant dans d’autres secteurs qu’au sein de votre groupe

Dans le domaine du développement international, le benchmark, a fortiori inter – sectoriel a tout son sens afin d’essayer de partager des bonnes pratiques. L’accueil réservé à cet observatoire témoigne d’un manque dans ce domaine. Plus largement, le développement international étant souvent au cœur de décisions stratégiques confidentielles, les équipes sont peu habituées à partager et échanger. Pourtant, cela peut être fait sans révéler de secrets d’alcôves. Sur des dimensions opérationnelles de sélection, d’organisation, de mise en œuvre, des échanges constructifs ont tout leur sens. Le cas vaut, aussi pour certains grands groupes, au sein même de l’entreprise.

Mettre la dimension RH au cœur des nouvelles opérations internationales

La gestion des individus est un élément clé lors de ces opérations, car les phases de Business Development sont souvent parmi les plus dures, nécessitant un fort investissement avec souvent une maximisation du risque sans capacité optimisée de contrôle. Le rôle des personnes en charge de ces projets est majeur et la gestion RH qui les accompagne, importante. Deux populations sont particulièrement importantes à soutenir et développer. D’une part, les expatriés qui le plus souvent sont là pour la phase de lancement/déploiement et dont il faut savoir anticiper « l’après », et d’autre part, les ressources locales à détecter, engager et former au plus vite. L’enjeu de la gestion des hauts potentiels est aussi clé dans cette réflexion. Beaucoup de grands groupes français que nous avons rencontrés pâtissent d’une absence de capitalisation des bonnes méthodes, des processus spécifiques à leur métier, des cadres de lancement d’opération « greenfield » ou même de méthodologie de « take over » (comment gérer les 100 premiers jours d’une reprise). Cette absence de capitalisation est due soit à la nouveauté, soit au retour après un « stop and go » de l’internationalisation ou bien à la gestion du Business Development par des équipes séparées. Capitaliser sur ce savoir-faire – somme toute rare – est un impératif pour bon nombre d’entreprises y compris quand le développement international est mis provisoirement en attente. Le découpage trop brutal des actions de Business Development et de lancement opérationnel peut être source d’échec du moins dans l’anticipation financière (risque, business plan). Dès qu’une opération devient sérieuse, impliquer une équipe qui sera en charge, tout du moins partiellement, du lancement opérationnel permet de construire un dossier d’opportunité, non seulement au plus près de la réalité, mais aussi plus engageant pour les porteurs du projet. Le lancement doit donc être confié à une équipe qui sera en charge de la gestion opérationnelle. Impliquer le Business Development dans cette phase est intéressant. Il permet aux Business Developers de se frotter à la réalité terrain, ce qui n’est pas le cas dans toutes les entreprises.

Capitaliser sur la compétence Business Development

Renforcer la dimension internationale des instances de décisions liées au Business Development International

La gouvernance des structures internationales des grands groupes français demeure encore trop franco-française (cas différent dans les filiales). une plus grande représentation des nationalités clés pour le groupe ne répond pas seulement à une dimension « RSE » mais aussi à l’importance au niveau de la gouvernance d’avoir des décideurs/dirigeants connaissant les spécificités des grandes zones de développement. Des profils qui ont connu une vie professionnelle d’expatriés ou de responsables de directions internationales sont aussi importants à associer. Si changer la gouvernance est compliqué, une logique d’advisory board ou de comité consultatif a aussi du sens.

Mixer les équipes Business Development et opérationnelles le plus en amont possible

Appréhender le « risque