Etude

maximum les caractéristiques de ses produits ou de ses services (spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition, conditions d’emploi, prestations complémentaires, etc...). Et rechercher l’origine de son idée (pourquoi vendre tel produit ou proposer tel service et pas autre chose ?). À qui vendre ? Il est important de définir le plus précisément possible sa clientèle. Sa répartition (entreprises, associations, institutions, collectivités, individus, couples, familles...) S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène ? Quelles sont ses caractéristiques ? Taille, activité, chiffre d’affaires pour les entreprises; âge, catégorie socioprofessionnelle pour les particuliers, etc. Quel est son niveau de consommation. Est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité...? À quel(s) besoin(s) correspond notre service ? Quelles sont les attentes de nos futurs clients ? Gain de temps, de place, d’argent, besoin de sécurité, de confort, de nouveauté, etc. Quels avantages notre entreprise va-t-elle leur apporter ? (Garantie de qualité, de technicité, de souplesse, horaires, étendue du choix, etc.…) Quels modes de fonctionnement et de vente avons-nous envisagés ? Il est important de réfléchir longuement à ce point pour adapter le mode de distribution aux habitudes de la clientèle : achats sur catalogue, après essai, sur références, après démonstration, à domicile, etc.

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Quels sont nos concurrents ? Il est impératif d’analyser les atouts des concurrents directs, c’est-à-dire proposant un produit ou service identique, et des concurrents indirects, c’est-à-dire offrant un produit ou service différent mais satisfaisant le même besoin (notoriété, ancienneté, accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la gamme, tarifs proposés, facilités de paiement, etc.) Quels sont les moments propices à l’achat de notre service ? L'activité de la clientèle visée est-elle assujettie à un calendrier, un planning, ou des horaires particuliers. La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, périodique, saisonnière, régulière, les achats sont-ils programmés, aléatoires, d’urgence… Où implanter notre entreprise ? Y a-t-il intérêt à s’installer près des sources d'approvisionnements ou près de la clientèle ? Notre projet étant l’ouverture d’un restaurant : Atelier de cuisine, l’emplacement sera capital pour sa réussite. Lorsqu’un local est repéré, il ne faut pas hésiter à passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller attentivement le flux des passants, à observer les commerces concurrents. Comment faire notre étude ? Dans le cadre de notre cours d’Etude de marché et Panel, dispensé à l’Institut Universitaire Professionnalisé d’Evry Val d’Essonne nous avons nous même conduit notre projet selon les enseignements de notre professeur. C’est donc ici que nous rentrons en ligne de compte ! En effectuant une recherche documentaire auprès des sources d’informations mises à notre disposition : chambres consulaires, organismes et syndicats professionnels, Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE), Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (CREDOC), Institut national de la consommation (INC), grandes bibliothèques, serveurs minitel et sites Internet spécialisés, en récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse émanant de la concurrence, nous avons pu obtenir un maximum d’informations relatives à notre étude, étape qui nous a permis de poursuivre avec l’étude qualitative.

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Définir une stratégie commerciale Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette nouvelle étape doit permettre de construire l’offre de son entreprise en validant ou ajustant certains points-clés de son projet. Pour cela, il lui faudra analyser les caractéristiques de la demande, pour répondre au plus près aux exigences du marché, de l’offre de la concurrence pour se distinguer et mettre en avant ses atouts. La composition de la clientèle présumée et sa localisation La gamme de produits ou services doit être adaptée aux profils-types de la clientèle repérée. Si la clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu’il soit pertinent de segmenter son offre de services ou de produits, il faudra alors définir des couples « produits ou services / types de clients » de manière à déterminer : La localisation, si la clientèle est géographiquement concentrée, la décision portera sur le choix de l’infrastructure (fixe ou mobile) qui permettra d’être présent sur les zones considérées. Dans le cas contraire, il faudra choisir les moyens à mettre en place pour atteindre les clients potentiels sur une zone élargie, lieu d’implantation, publicité, présence dans certains salons ou manifestations, site Internet... Les caractéristiques de la concurrence en place La stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà proposées par la concurrence en place. L’étude de marché peut en effet avoir révélé une concurrence peu développée, ou bien la présence d’un leader ou encore une concurrence diversifiée. Pour chaque cas, des actions spécifiques devront être prévues. C’est ainsi que, ayant compris l’essence même de l’étude de marché que nous devions mener, il nous a été demandé de réfléchir à notre problématique. Nous avions choisi pour sujet d’étude un Restaurant : Atelier de cuisine. Mais avant de définir notre problématique, nous avons dû nous poser quelques questions pratiques à savoir : Quelle sera notre cible ? Sa situation professionnelle (PCS) ? Ses habitudes culinaires ? Ses aptitudes à cuisiner ? Son lieu de vie ? (Urbain ou non) son budget ? Les horaires qui lui conviendraient ? Les thèmes de cuisine ? Ses critères de sélection dans le choix d’un restaurant ? etc.

Notre méthodologie fera l’objet de chaque première partie afin de faciliter la compréhension des mécanismes d’étude suivis de phases explicatives. Notre synthèse se divise en 4 grandes parties : L’étude Documentaire, Qualitative et Quantitative et enfin de l’idée à la réalisation.

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ÉTUDE DOCUMENTAIRE

I) Méthodologie

Cette étude est primordiale pour la réalisation de notre concept. En premier lieu, nous avons bâti une problématique répondant à toutes les interrogations que soulève notre concept.

« Sous quelles conditions le client est-il prêt à venir dans un restaurant dans lequel il mange ce qu’il a, lui-même, préparé ?».

Ensuite, notre démarche de travail consistait à rechercher et dépouiller de la documentation en relation avec ladite problématique. Cette recherche documentaire a pu se faire grâce à Internet, la consultation d’ouvrages à la bibliothèque universitaire…. De cette étude documentaire, il en est ressorti les éléments suivants :

II) Le secteur hors foyer

de

la

restauration

Cette première étude, fondée sur la recherche documentaire, vise l’observation globale du secteur de l’alimentation et ainsi de la restauration en France. Or pour atteindre cet objectif, il nous est alors apparu important de s’arrêter sur des notions représentatives et, en général, chiffrées. C’est ainsi que l’analyse des chiffres clefs du secteur alimentaire et, plus précisément, du développement des restaurants en France devient essentielle. Mais il n’est pas tout de prendre en considération la croissance du secteur en tant qu’entité isolée. Il est tout aussi important de mesurer la part que celui-ci prend au sein de la société et surtout dans le budget du client.

A) La restauration en quelques chiffres

Une première constatation nous indique que le chiffre d’affaires national de la restauration hors foyers est en croissance continue. Elle a, par exemple, augmenté de 3 % entre l’année 2000 et 2001, alors que l’Euro annonçait une baisse du pouvoir d’achat et il en est de même entre 2001-2002. Le secteur de la restauration est donc globalement en bonne santé. En parallèle, la restauration hors foyer correspond à 5,6 milliards de repas dont environs 50 % revenants directement à la restauration commerciale (hors cantines…). D’autant plus que 47 % des Français mangent en dehors de chez eux, à midi au moins une fois par semaine.

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pour les années à venir ».

Mais ce secteur connaît une contre partie. Il attire effectivement de nombreux investisseurs et de soi, de multiples concurrents. En 1986 la restauration traditionnelle comptait seulement 153 150 effectifs et en 1998, 244 300. La restauration est selon la chambre du commerce et de l’industrie de Rennes « un défi

B) Le budget client

Certes, mais le client est-il toujours capable de venir consommer