Optimisation Fiscal Et Financiere A L'Aide De Lbo

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L’optimisation financière et fiscale d’un LBO particulier : l’Owner Buy Out

Après l’euphorie boursière des années 1990, se terminant avec l’explosion de ce que l’on a appelé la bulle Internet, ces dernières années semblent avoir été non celles de l’émergence mais du triomphe des LBO. Ces Leverage Buy Out, peu connus il a y 10 ans, semblent constituer l’un des mécanismes phares de la finance actuelle. Ils offrent ainsi des horizons nouveaux à une large part des entreprises, jusqu’ici étrangère aux problématiques d’ingénierie financière. Pour autant, la crise de liquidité portant sur les financements de LBO et sur les subprimes américaines1 rendra probablement le montage des futures opérations à effet de levier plus difficile. L'âge d'or des LBO, annoncé par Henry Kravis2, un des fondateurs du fonds d’investissements précurseur KKR, est peut-être révolu. Quoiqu’il en soit, le principe de ce type de montage ne semble pas nécessairement remis en question3, à moins que ne survienne une véritable crise systémique. En effet, « historiquement, ne pouvaient être cédées que les sociétés cotées en Bourse et celles qui présentaient un intérêt pour d'autres acteurs industriels, soit une infime minorité de sociétés. Pour les autres, il n'y avait pas de marché. Le capital-investissement a ouvert un troisième marché qui permet aux entrepreneurs de vendre leurs sociétés, y compris les microsociétés », comme le souligne Maurice Tchenio4, fondateur d’Apax Partners, l’un des principaux fonds d’investissements européens. A ce titre, les LBO ont ouvert des perspectives nouvelles pour de très nombreuses entreprises, françaises en particulier, pour lesquelles cession efficace et valorisation substantielle étaient jusque là improbables. D’où une véritable explosion des montages à effet de levier portant parfois sur de très petits montants et conduisant à véritablement redessiner le panorama des entreprises françaises. Or, si l’on examine de manière plus attentive le maillage des entreprises françaises, on réalise qu’il est avant tout caractérisé par le poids élevé des structures de taille modeste, voire moyenne. Mises à part les très petites entreprises, les PME/PMI constituent un pan fondamental du

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Sophie Rolland - La résistance du marché de la dette privée mise à rude épreuve – La Tribune - 22 juin 2007 Eric Leser - La crise des marchés du crédit compromet le financement des fonds – Le Monde – 31 juillet 2007 3 Les marchés peinent à évaluer l'ampleur de la crise du crédit aux Etats-Unis – Les Echos – 6 août 2007 4 Maurice Tchénio - " Le capital-investissement, un accélérateur de croissance " – La Tribune – 11 juin 2007

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capitalisme français (on se réfère aux critères européens de définition des catégories d’entreprises, tels qu’établis par la nouvelle recommandation 2003/361/CE concernant la définition des PME5). Ces PME/PMI représentent 99,5 % des entreprises françaises, 63 % de l’emploi (hors administration) et 53% de la valeur ajoutée produite6. Mais ce sont elles aussi qui se trouvent souvent à la croisée des chemins, entre implantation locale et expansion internationale, structure familiale et perspectives financières véritables. Un récent rapport du Conseil d’analyse économique7 expliquait « qu’il manque à la France l'équivalent de 10.000 entreprises de 300 salariés. », les PME françaises peinant à devenir des acteurs sérieux de leur secteur. Constat confirmé par les travaux d’Anne Dumas8, au sein de l’Institut Montaigne, qui explique que les entreprises françaises ont des difficultés à atteindre le seuil critique en terme de solidité financière, de présence internationale et de R&D. L’un des aspects propres aux PME françaises est leur origine souvent familiale. Mais ce qui les distingue réside plus encore dans le fait qu’un homme ou une famille en ait accompagné la création, le développement et la maturité, faisant souvent de celle-ci le premier enfant de l’entrepreneur, celui dont il aura suivi chaque tressaillement. Ainsi, l’économiste américain Schumpeter considérait-il que l’entrepreneur était la pierre d’angle des économies capitalistes, faisant de celui-ci le vecteur de l’initiative, de l’innovation et donc, in fine de la création de valeur9. Néanmoins, l’entreprise familiale étant en général l’œuvre d’une existence, il convient d’en assurer la pérennité au soir de la vie de celui qui l’a créée, afin que le trépas de l’un ne s’accompagne pas de la mort de l’autre.

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Au regard de cette directive : - Une moyenne entreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros ou dont le total du bilan annuel n'excède pas 43 millions d'euros. - Une petite entreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excède pas 10 millions d'euros. - Une microentreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif est inférieur à 10 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excède pas 2 millions d'euros. Cette recommandation a remplacé la recommandation 96/280/CE depuis le 1er janvier 2005 6 Source DGI – INSEE : Base de données fiscales 7 Jean-Paul Betbèze et Christian Saint-Étienne - " Une stratégie pour la France " – rapport du CEA - 2005 8 Anne Dumas - Pourquoi nos PME ne grandissent pas – Institut Montaigne 9 Joseph Schumpeter - Théorie de l’évolution économique, 1911 Joseph Schumpeter - Les cycles des affaires, 1939

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On constate actuellement que les successions familiales semblent beaucoup moins naturelles qu’auparavant. En effet, la complexité croissante de la gestion d’une PME, tout comme les besoins financiers auxquels une famille seule ne peut faire face, entraînent une incapacité à trouver un héritier au sein de celle-ci dans près de deux tiers des cas. Par ailleurs, on connaît le poids élevé des générations du baby boom, qui seront appelées à prendre leur retraite dans les années à venir. Les patrons de PME issus de ces générations étant nombreux, on imagine bien l’ampleur du phénomène à venir en terme de succession à la tête de ces entreprises. A titre d’exemple, les trois quarts des entreprises françaises de taille moyenne sont dirigés par un membre de la famille qui en est actionnaire majoritaire. Dans de nombreux cas, le dirigeant en question en est lui-même l’actionnaire majoritaire, si ce n’est unique. La majorité de ces entreprises n’a pas formalisé juridiquement les relations entre actionnaires, par un pacte d’actionnaires par exemple. Aussi la succession aux fonctions de direction comme la transmission du capital sont-elles des enjeux majeurs dans ce cas. Si l’on reprend les chiffres d’une étude réalisées en 2006 par PriceWaterhouseCoopers, il apparaît que seules 23 % des PME n’envisagent pas de modification de la structure de leur capital, alors que 58 % (contre 56% l’année précédente) d’entre elles l’envisagent dans les cinq années à venir. Ces chiffres montrent bien l’ampleur du phénomène en question. Si l’on considère que leur entreprise est souvent l’œuvre majeure de leur vie, il semble évident qu’aux yeux de dirigeants de PME, la transmission de celle-ci aura une importance considérable, les aspects financiers ne pouvant se suffire à eux-mêmes. C’est pourquoi, bien souvent, cette échéance est repoussée, le dirigeant préférant rester aux commandes plutôt que de devoir affronter les incertitudes liées à une cession. En effet, dans d’assez nombreux cas, on constate une sorte de refus de « passer la main », que ce soit à un membre de la famille ou plus encore à un investisseur extérieur, financier ou industriel. Le dirigeant actionnaire, à l’image de n’importe quel autre créateur ou responsable est confronté à une problématique centrale : son aptitude à susciter et à former un successeur. A ce titre, 46 % des dirigeants actuellement en place n’ont pas consulté la génération suivante, 50% n’ayant pas

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prévu de plan de continuité10. Or ici, en plus de la capacité à faire émerger la bonne personne se pose le problème du capital. En effet, trouver celui (ou l’équipe) qui pourra lui succéder, le former, l’introduire afin qu’il puisse, le moment venu tenir les commandes ne suffit pas. Encore faut-il que celui-ci, voire ceux-ci disposent des moyens suffisants pour racheter ses titres à l’entrepreneur. Nous savons que c’est rarement le cas. Si aucune succession n’est organisée, le dirigeant se condamne d’une certaine manière à devoir assumer la direction de son entreprise jusqu’au bout. Ceci est alors en contradiction flagrante avec le souhait exprimé par nombre d’entre eux de pouvoir profiter de leur retraite après de