Tableaux De Bord Et Reporting

uivi des responsabilités opérationnelles.

Le Tableau de Bord de gestion est quant à lui un instrument d’action à Court Terme étroitement lié à la définition des objectifs clé et des responsabilités de chacune des structures de l’entreprise. Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande approximation. Synthétique et léger, il ne retient pour les points clés de décision que les indicateurs les plus pertinents.

I.2.1 Procédure de mise en place des TBG

De façon générale, l’élaboration des TBG doit suivre la procédure ci-dessous :

1) Identification d’objectifs par Domaine d’Activité Stratégiques (DAS)

2) Identification des Factures Clés de Succès (FCS)

3) Intégration des FCS aux Tableaux de Bord des centres de responsabilité

4) Mise au point d’indicateurs de suivi

5) Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des résultats

6) Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de diffusion des documents.

Très souvent, les Tableaux de Bords sont identifiés aux indicateurs alors que ces derniers ne constituent que l’illustration graphique d’analyse et de concepts qu’il a fallu préalablement mettre en œuvre.

Ainsi, nous avons retenu une conception du tableau de bord présentant distinctement les deux notions :

a) Les concepts de base

Cette conception repose sur l’articulation

« Objectifs / Variables clés / Plan d’action » et est désignée sous le nom de méthode OVAR.

Les principales étapes de cette démarche sont :

- identifier l’objectif majeur à atteindre,

- Rechercher les points clés, plus précisément les FCS qui permettront d’atteindre cet objectif. Notons qu’un seul FCS peut influencer ou agir sur plusieurs objectifs différents.

- Déterminer les plans d’action correspondant à chacun des FCS afin d’atteindre l’objectif initialement fixé.

b) Les indicateurs

Ils portent sur les objectifs, les variables clés et les plans d’action. Il est possible d’avoir plusieurs indicateurs pour une variable ou un objectif :

- Les indicateurs doivent être en nombres réduits afin d’être exploitables directement

par les responsables ; généralement, le nombre est inférieur à 10.

- Ils doivent être bien compris et ne doivent pas être sujets à des interprétations diverses.

- Ils doivent être dynamisants pour les utilisateurs. Pour cela, les indicateurs doivent

être toujours dans la mesure du possible, rapportés à une valeur de référence ou à un objectif.

- Enfin, les indicateurs doivent être perçus comme un contrat. Suivant la conception

classique du contrôle de gestion ou du management, les utilisateurs sont appréciés à partir des chiffres produits par les indicateurs.

Selon les organisations et les objectifs stratégiques, on distingue :

 des indicateurs d’activité

 et des indicateurs de performance

Une autre typologie est de distinguer les indicateurs relatifs aux :

• résultats : on mesure un phénomène par ses résultats

• moyens : la mesure d’un phénomène est réalisé par la mesure des moyens engagés

• processus : ce type d’indicateurs est utilisé en général pour le suivi des projets. Par exemple, le taux d’avancement du projet par rapport aux objectifs fixés.

En tant que mesures, les indicateurs peuvent prendre différentes formes :

_ valeurs : ils expriment des montants et des volumes

_ ratios : il s’agit du rapport entre deux valeurs

I.2.2. Représentation graphique des résultats obtenus

Dans la pratique, la question de la représentation des phénomènes qualitatifs se pose très souvent dans les organisations.

Une des solutions consiste à traduire ce phénomène qualitatif dans une échelle dite de LIKERT qui consiste par exemple à partir de 1 (pour « pas du tout ») à 6 (pour « tout à fait »).Elle suppose qu’un référentiel précis a été préalablement défini de façon à ce que chaque mesure corresponde à des caractéristiques bien identifiées.

I.3. La mise en oeuvre du tableau de bord dans l’entreprise

La première étape illustrée par le tableau ci-après – partie a) – constitue une analyse préliminaire indispensable à la construction de tableaux de bord pertinents. Elle contient la formulation de la stratégie de l’entreprise et l’identification des rôles respectifs de chacun dans la mise en œuvre de cette cohérence des tableaux de bord locaux des responsables avec la stratégie, et tableaux de bord les uns par rapport aux autres.

La deuxième étape qui correspond à la conception stricto sensus du tableau de bord – partie b) du tableau ci – après – se fait selon la structure organisationnelle.

Une fois le rôle d’un responsable identifié, il s’agit de déterminer les plans d’action à engager par ce responsable et de choisir les indicateurs les mieux adaptés à leur suivi.

Essentiellement outil de pilotage pour les responsables de tous les niveaux, le tableau de bord ne saurait pour autant être un outil de « contrôle de distance ».

Une mise en œuvre réussie d’un tableau de bord suppose non seulement une cohérence globale, mais aussi une certaine pat de liberté laissée à chacun des centres de responsabilité afin de déterminer la manière d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

La mise en œuvre d’un tableau de bord constitue souvent la possibilité pour une équipe de discuter des conditions de mise en œuvre de la stratégie, et finalement de mieux partager une vision stratégique commune. Il peut constituer l’occasion de relier certains objectifs individuels avec des objectifs plus globaux.

Une vision trop instrumentale ou rigide du tableau de bord ferait perdre à cet outil ses possibilités de créer un langage commun et pertinent au sein de l’entreprise.

En outre, le tableau de bord peut être aussi un outil de repoting, d’où le point suivant :

II. LE REPORTING

II-1. Caractéristiques principales

Le reporting est un outil de suivi et d’évaluation des performances

Le reporting sert à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.

II-2. Contenu et principe du reporting

II-2-1. Contenu du reporting

1°) un volet comptable : qui compare les réalisations aux prévisions, de façon à identifier et à analyser les écarts.

2°)