Eni-Gestion Des Carrières

ontenues dans le CV et sur la base de celles-ci l’entreprise propose au candidat un profil professionnel.

Une fois évaluée la disponibilité et l'intérêt du candidat, on s’accorde pour la participation du candidat à la phase successive, dite «phase d'évaluation de l’aptitude ».

2. PHASE D'ÉVALUATION DE L’APTITUDE

L'évaluation de l'aptitude se fait à travers des « assessment center » (centres d'évaluation) pour les nouveaux diplômés ou par des entrevues pour des profils qui ont déjà une expérience professionnelle.

Le centre d'évaluation est une méthodologie d'évaluation qui vise à identifier les caractéristiques de la personne. Il est divisé en une pluralité de tests psychologiques, d’ entretiens collectifs et individuels, questionnaires, tests de langue anglaise, en présence de plusieurs évaluateurs.

Les épreuves présentées ne nécessitent pas de compétences spécialisées puisque n’y sont pas évalués les connaissances techniques.

Pour trouver des profils d'emploi spécifiques et ayant une expérience professionnelle antérieure on utilise des entretiens personnelles où l’entreprise peut en savoir plus sur les caractéristiques personnelles requises pour le poste, les attentes, les motivations et la formation du candidat.

Le candidat devra également passer un test psychologique et un test pour l'évaluation de la langue anglaise.

3. ENTRETIEN TECHNIQUE

C’est la dernière étape du processus de sélection. Il s’agit d’un entretien centré sur l'expertise, les compétences spécifiques du candidat et est effectuée par le responsable du secteur dans laquelle le candidat sera sensé travailler. À ce moment sont analysés en détail les informations liées à la formation, les connaissances techniques et expériences professionnelles et on évalue la capacité du candidat à appliquer au monde du travail les connaissances acquises dans le milieu universitaire.

4. LE CHOIX FINAL ET LES COMMENTAIRES.

A la fin du processus de sélection sont choisis les candidats qui correspondent le mieux aux profils recherchés.

Le chargé de la sélection communique à chaque candidat le résultat final de la sélection. Le candidat retenu devra être mis en contact avec le personnel de bureau pour la formalisation de l'intégration.

PARTIE 2 :

FORMATION ET BIEN-ETRE DES EMPLOYÉS

Les politiques d’Eni en matière de ressources humaines visent à promouvoir la motivation de ses employés, en fournissant le soutien nécessaire au développement des affaires, dans le respect des contraintes réglementaires et contractuelles et des cultures locales.

Les personnes qui travaillent chez Eni et ses filiales sont conscients d'appartenir à

l'un des plus grands groupes opérant dans le secteur énergétique mondial. Une importance particulière est ainsi accordée à la question de la création d’ un climat de plus grande intégration afin de obtenir l'amélioration continue de la performance individuelle et de l’équipe.

Lorsque un nouveau candidat vient d’être accepté chez Eni, on prévoit pour lui une période d’intégration allant des 2 au 5 mois, selon le poste occupé ; pendant cette période le néo-embauché est assisté par un responsable du secteur ; en même temps il suit une formation interne ad hoc qui lui permettra de exécuter correctement son travail. Cette formation continuera le long de sa carrière.

On lui donne aussi un kit de bienvenue qui contient toutes les informations pertinentes et des conseils pour mieux faire face aux premiers jours de vie dans l'entreprise. En plus sur le site interactif « Bienvenue chez Eni » on mets à sa disposition une guide en ligne sur les services les plus importants de l’entreprise.

La variété des activités offre la possibilité de l'inclusion dans de nombreux domaines professionnels, la comparaison avec différents milieux d’entreprise et des possibilités de mobilité inter-fonctionnelle et géographique.

La rémunération change non pas seulement selon le poste occupé mais même par rapport aux évaluations effectuées par les cadres.

La structure du système de rémunération, tel que défini à l'échelle mondiale, offre une composante monétaire fixe et une utilisation importante des composantes variables. La partie fixe est proportionnelle au niveau de responsabilité du rôle, déterminée selon une méthodologie de classification appliquée globalement et largement utilisée par les autres grands groupes internationaux. La composante variable dépend de la création de valeur durable dans le moyen et long terme et des objectifs atteints. Le système sur lequel on se base pour la distribution des primes est le « Management by objectives » (MBO).

De plus, tous les deux années il y a des primes d’ancienneté, mais de faible montant.

- Au niveau des employés la rémunération sera de 50.000 € bruts /ans pour un montant de 8-9 heures de travail par jour ;

- Au niveau Middle Management une rémunération de 100.000 € bruts /ans pour un montant de 9-12 heures de travail par jour.

- Au niveau Top Management la rémunération s’élève à 800-900.000 € bruts /ans.

La population d’employés chez Eni jouit du la concession d’un quatorzième mois de salaire.

Pour ce qui est des congés, l’entreprise prévoit la concession de 20 jours ouvrables pour les premiers 10 années chez Eni et, après cette période les travailleurs ont droit à 25 jours de congés.

De plus, ils ont droit à un nombre d’heures de congé obtenues grâce à des accords syndicales, heures qui sont cumulables et qui peuvent augmenter le nombre de jours de congé jusqu’à environ un mois ouvrable.

Eni assure également à son peuple une vaste gamme d'avantages dont les principaux éléments sont: plans de retraite et de soins de santé, complémentaires à ceux fournis par les systèmes de sécurité sociale de chaque pays, couverture d'assurance et, pour les cadres, la voiture de société.

Eni, enfin, accorde une attention particulière aux systèmes de rémunération pour favoriser la mobilité internationale, fondamentale pour le développement des affaires et l'amélioration du professionnalisme de ses employés. En ce sens, l’entreprise fournit un salaire raisonnable par rapport à l'ensemble du marché international et les conditions difficiles du transfert.

Dans les premiers mois du 2008 une analyse a concerné environ 38 000 personnes dans le monde Eni a été effectuée, ayant pour but de "prendre une photo" de la façon dont l'entreprise est perçue, en commençant par les cadres à arriver aux employés de base.

La livraison du questionnaire a eu lieu entre Janvier et Février 2008 par l'invitation à remplir un questionnaire anonyme, journal en ligne ou sur, dans plus de 250 sites italiens et étrangers.

Le taux de participation était de 79%.

Le «profil d'Eni » qui a émergé de l'analyse du climat est celui d'une population d'employés avec un bon niveau de sens d’appartenance, de fierté et de loyauté, qui se sent sécurisée et protégée en premier lieu par rapport aux questions de santé, de sécurité et de formation et qui partage un système de valeurs fondamentales propres à la culture d'entreprise d'Eni (surtout à l'égard de valeurs telles que l'intégrité et l'engagement envers l'environnement des affaires).

Les gens d'Eni semblent suffisamment satisfaites des relations établies avec leurs propres

responsables, appréciés surtout pour leur compétences professionnelles.

LE PROJET « WELFARE » OU BIEN-ETRE

Le projet « Welfare », initié en 2007, a permis de rassembler une série d'initiatives basées sur une étude qui a dégagé les besoins et les attentes de la population d’ENI. Ces initiatives, essentiellement voués à créer le bien-être de l’employé, consistent dans la mise en place de services permettant la réconciliation entre la vie privée et la vie professionnelle.

Ce projet a investi trois dimensions : Famille, Santé et Conventions.

En 2010 une école maternelle pour les enfants des employés a été inauguré. De plus, Eni propose aux enfants des salariés la possibilité de participer à des camps d'été pendant la période entre la fermeture et la réouverture des écoles. Le service offre la possibilité, pour les enfants âgés entre 4 et 16 ans, de faire du sport et participer