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Le Contrôle De Gestion

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dentifiables. Cela permet de programmer, voire d’automatiser les processus associés à telles situations.

La situation structurable (peut être décrite assez complètement) mais non programmable : elle est totalement ou partiellement non répétitive. De telles situations apparaissent donc marquées par ‘incertitude. Elles échappent donc à la programmation mais restent en principes maîtrisables.

La situation non structurable : elle ne peut être complètement décrite en raison de la multiplicité des éléments et relations qui la composent ( Totalement non répétitive. De telles situations sont marquées par une extrême incertitude. Chacune d’elles appelle donc un processus d’action, non spécifique et généralement complexe.

Cette classification est très générale et doit être, le plus souvent, complétée par d’autres éléments descriptifs des activités de gestion. Parmi ces éléments on a : la nature de ces activités et leur horizon spatial et temporel.

Le tableau suivant montre un exemple de classification des problèmes de gestion :

|Nature-objet |LA FINALISATION |L’organisation |L’animation |

| |Qu’est-ce qu’on va faire ? |Par quelles tâches et moyens ? |Comment utiliser au mieux ces |

|Niveau | | |moyens ? |

|Horizon | | | |

|La stratégie |Par exemple : |Par exemple : |Par exemple : |

| |Choix des produits à fabriquer |Répartition des activités entre |Mise en place d’un plan décrivant|

|La définition des relations avec | |différents pays |les objectifs stratégiques |

|l’environnement | | | |

|L’optimisation |Par exemple : |Par exemple : |Par exemple : |

| |Répartition dans les temps des |Répartition dans l’espace des |Mise en place d’une système de |

|Le choix des solutions les |fabrications (objectifs de |fabrications (plannings de |calcul des coûts (compatibilité |

|meilleures pour réaliser la |production) |production) |analytique) |

|stratégie | | | |

|L’exécution |Par exemple : |Par exemple : |Par exemple : |

| |Définition des activités |Répartition de ces activités |Définition et contrôle des temps |

|La mise en œuvre des solutions |quotidiennes d ‘un atelier |entre différentes personnes |d’exécution |

|par des opérations adaptées | | | |

Il faut remarquer que :

Le niveau où l’horizon des activités de gestion permet de situer le cadre spatio-temporel de l’activité à contrôler puis qu’il faut souligner qu’on fait de la gestion à tous les niveaux et on ne doit pas limiter l’étude de la gestion aux problèmes d’optimisation (« la gestion économique des stocks », « la gestion de production »).

Ces distinctions sont très importantes du point de vue contrôle : il est clair qu’on ne contrôle pas le travail d’un directeur général comme celui d’un employé, même si des principes communs peuvent exister.

On pourrait introduire d’autres distinctions, par exemple celle par fonction : achats, production, ventes.

Décisions de gestion et niveaux de contrôle

Avec un découpage temporel de la gestion, il est possible de définir plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de gestion.

La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe.

La gestion quotidienne ou courante : elle suit les actions de court terme (1 an) et très court terme (moins d’un an) ( c’est alors un contrôle d’exécution : un contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les règles de fonctionnement sont respectées.

Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions courantes.

Long terme : Stratégie, planification Contrôle stratégique

Moyen terme : interface Contrôle de gestion

Court terme : Getion quotidienne Contrôle d’exécution (ou opérationnel)

Si l’on intègre les 3 étapes du procéssus de contrôle, on obtient le tableau suivant:

|Niveau de décision |Stratégique |Tactique |D’exécution |

|Finalisation |Contrôle stratégique |Contrôle de gestion |Contrôle d’exécution |

|Pilotage | | | |

|Evaluation | | | |

Qu’est-ce que le contrôle ?

On peut, en première analyse, associer deux significations principales au mot contrôle :

La première tient à l’idée de surveillance. En ce sens, contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent conformément à ce qu’on souhaite. Le souhait peut d’ailleurs se trouver formulé de manière plus ou moins précise, sous forme d’objectifs.

Une seconde signification, plus large, est associée au concept de pouvoir, de maîtrise. Contrôler, c’est alors maîtriser ce qui, implicitement, suppose au préalable –ou plutôt en même temps- de surveiller. On parle par exemple de contrôler le ballon, contrôler sa voiture, contrôler un processus de production, contrôler une entreprise, etc.

Cette idée peut être traduite sous la forme suivante :

Pour mieux comprendre cette idée, on peut se référer au modèle du système de contrôle suivant qui est représentatif des systèmes dits « à commande » qui va permettre de reclasser les informations du contrôle.

Il est clair tout d’abord que le centre de commande souhaite voir évoluer le système commande d’une certaine manière, conforme à la mission assignée à ce système. Pour juger de ce qu’il en est, le centre de commande va se fonder sur des critères d’évaluation tirées et portant sur le système commandé.

Certaines modalités jugées satisfaisantes ou même optimisantes (on comprend facilement la différence entre objectif de « satisfaction » et objectif « d’optimisation ». Exemple : Obtenir la moyenne et obtenir la meilleure note possible) indiqueront que les objectifs sont atteints, donc le mission satisfaite.

Avec une définition plus globale du contrôle, contrôler une situation va signifier être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence.

Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises.

Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme, c’est le contrôle de régularité. Il participe alors au processus de gestion :

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