Les comportements opportunistes au sein des réseaux inter-organisationnels

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Programme ESC3 Spécialisation Achats & Logistique

Promotion 2017

LES COMPORTEMENTS OPPORTUNISTES AU SEIN DES RESEAUX INTER-ORGANISATIONNELS

Mémoire de fin d'études présenté et soutenu publiquement le 26 Juin 2017 par

Monsieur GIOT Hugo

Sommaire

Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------- Page 6

Partie 1 : Etude théorique des relations inter-organisationnelles

1. Chaîne de valeur de l’entreprise :

Entre DAS et Avantage concurrentiel ----------------------------------------- Page 10

1. Comportement de l’entreprise sur le marché :

Relations d’agents et transactions ---------------------------------------------- Page 11

1. Dépendance au marché ------------------------------------------------------------------- Page 13
2. Dérives comportementales :

Notions de confiance et d’opportunisme -------------------------------------- Page 14

1. Notion de confiance --------------------------------------------------- Page 14
2. Notion d’opportunisme ----------------------------------------------- Page 15

1. Théorie de la frontière de la firme ------------------------------------------------------- Page 16
2. L’asymétrie de l’information :

La forme la plus courante d’opportunisme ex-ante -------------------------- Page 17

1. Relation entre opportunisme et coûts de transaction ---------------------------------- Page 18

Partie 2 : Analyse théorique des modalités de contrôle comportementale

1. L’intégration verticale : une solution face aux comportements opportunistes

au sein de la chaîne de valeur --------------------------------------------------- Page 20

1. Modalités de contrôle et criticité d’un comportement opportuniste

dans une activité externalisée de la chaîne de valeur ------------------------ Page 22

1. Les modalités de contrôle de l’opportunisme : Nouvelle typologie ---------------- Page 24

1. Le contrôle par la détention d’un verrou stratégique -------------------- Page 25
2. Le contrôle par la maîtrise des transactions au sein du réseau --------- Page 26
3. Le contrôle par le recours à un contrat ------------------------------------ Page 27

1. Les systèmes de réputation et les interfaces de confiance -------------- Page 29
2. Typologie des critères de pertinence -------------------------------------- Page 30

Partie 3 : Etude empirique

1. Délimitation du cadre d’analyse --------------------------------------------------------- Page 32
2. Présentation de la méthodologie de l’étude -------------------------------------------- Page 33
3. Retour et traitement des données -------------------------------------------------------- Page 34
4. Premiers résultats obtenus ---------------------------------------------------------------- Page 35
5. Résultat final : Création d’une nouvelle typologie

des modalités de contrôle de l’opportunisme --------------------------------- Page 38

Conclusion ------------------------------------------------------------------------------------------ Page 41

Annexe 1 : Les 3 structures de gouvernance ---------------------------------------------------- Page 42

Annexe 2 : Criticité des modalités de contrôle de l’opportunisme --------------------------- Page 42

Annexe 3 : Récapitulatif des résultats obtenus -------------------------------------------------- Page 43

Bibliographie ----------------------------------------------------------------------------------------- Page 44

Introduction

Les relations inter-organisationnelles ont toujours été complexes, ce phénomène s’intensifiant d’autant plus à partir de la fin du XXème siècle, et début du XXIème siècle. Celles-ci découlent principalement d’une réponse face à la montée féroce de la concurrence, du libéralisme et, toujours dans une logique organisationnelle ; tendent vers une stratégie en Amont et en Aval des chaînes logistiques, souvent établit à l’international. Le libre accès aux marchés a accentué la montée en puissances de grands groupes mondiaux dans tous les domaines existants. Chaque acteur cherche à s’inscrire tant dans un domaine d’activité stratégique que pour intégrer une conduite de maximisation des profits. C’est dans ce contexte de mondialisation où les échanges s’inscrivent majoritairement sur une scène internationale que nous définirons le contexte de notre étude. Les interactions entre agents sur le marché s’affichent dans un environnement de plus en plus incertain, face à la concurrence des coûts et des prix et face à la montée d’une adversité féroce sur le marché en provenance des pays émergents comme la Chine, l’Inde, ou encore l’Afrique. Chaque entité cherchera à maximiser son profit, en quête d’un fournisseur de qualité à bas coût, délocalisant sa production ou externalisant certaines activités pour se recentrer sur son cœur de métier. Les répercussions se traduisent par une guerre des prix et une politique de coûts de transaction et de production au plus bas, pour pérenniser leur activité. En effet « Pour les entreprises d’aujourd’hui, l’alternative est plutôt de savoir mobiliser un « portefeuille » de compétences extérieures et, grâce à elles, de concevoir, fabriquer et commercialiser des produits dans les meilleures conditions de coût, de qualité et de délai » (M. Capraro et G. Baglin, 2002) pour s’affirmer durablement sur le marché. Cette quête de l’efficience implique fortement un flux d’échanges physiques, informationnels et administratifs, majoritairement financier, par le biais des banques, à travers le monde. Il existe désormais très peu d’entreprises n’aillant pas un fournisseur, un sous-traitant, un transporteur, ou un client à l’étranger. Mais comment se définit la notion d’échange entre ces différents agents. L’existence d’une double interaction complémentaire de nature physique et informationnelle n’est plus à démontrer. Une entreprise maitrisant de A à Z ses processus répartis entre ses activités principales à ses activités de soutien, pour reprendre la structure de la chaîne de valeur définie par Michael Porter en 1986 ; est devenu rare et complexe au XXIème siècle. Conséquence de marchés saturés par la concurrence et la doctrine du profit se traduisant par une minimisation continuelle des coûts en Amont comme en Aval au sein de l’entreprise, ces dernières se retrouvent en interaction inter-organisationnelle caractérisée par une continuité de flux bidimensionnels. Ces échanges induisent indubitablement des « sentiments d’affaires » qui se traduisent soit par de la confiance envers son partenaire, soit par de la méfiance face à un opportunisme avéré. Il n’est pas toujours facile de déceler ce dernier comportement, la méfiance pouvant rapidement être endormie par des profits initiaux, des engagements moraux et un manque d’objectivité et de recul pour les entreprises dans leurs échanges. Ce dernier point correspond à la trame principale de l’étude que nous réaliserons autour des comportements inter-organisationnels. La pertinence du traitement de ce sujet repose sur deux arguments principaux. Alors qu’un panel d’écrits académiques et de recherches empiriques traitant du sujet qui le plus souvent offrent une analyse pointue, peu de réponses concrètes ou de grilles d’analyses sont apportées, ce qui ne permet pas une entière imperméabilité face à la menace de trahison, d’opportunisme et de défaillance des partenaires.

Ce cadre d’analyse reposera sur deux axes que nous chercherons à vérifier dans la troisième partie de cet écrit, conjointement par l’étude empirique menée. Le premier axe s’intéressera à l’impact de la non-maîtrise de l’intégralité de la chaîne de valeur pour une entreprise engagées dans des processus d’externalisation et engagée dans des relations fournisseurs sur le long terme. En effet, si la firme s’insère progressivement dans une dépendance forte de ses relations avec le marché, cette dernière perd progressivement le contrôle sur la valeur de son bien ou service. L’entreprise se retrouve alors exposée à un risque avéré d’opportunisme de la part de ses partenaires, ceux-ci pouvant déceler un nouveau segment exploitable par le biais d’opportunités ou tout simplement devenir une concurrente directe sur un marché de niche. Cette thématique semble très peu connue des entreprises, en particulier des PME et entreprises émergentes qui sous-estiment l’impact négatif de cette défaillance au sein de leur activité ; le plus souvent par manque de moyens, de temps et estimant que cela engagerait un coût non négligeable pour s’en prémunir efficacement. Le second axe tendra à définir le degré de criticité d’un tel risque en cherchant à analyser les différentes réponses existantes pouvant y être apporté. Enfin, il n’existe pas de cadre d’analyses internes ou d’indicateurs préventifs pouvant protéger, contrôler et corriger ces agissements. De ce fait, l’étude empirique menée dans la troisième partie permettra de sortir du cadre théorique en offrant une synthèse de l’horizon relationnel sur le marché en cherchant à confirmer l’hypothèse que les firmes inter-organisationnelles sont vulnérables et concernées par les comportements opportunistes. En s’appuyant sur une analyse découlant des études préexistantes, et d’enquêtes auprès de professionnels de l’industrie directement concernés par cette menace, nous chercherons à ouvrir la discussion sur l’évolution de la prévention et de la protection au sein des entreprises. Ces derniers ne mesurent souvent pas les répercussions professionnelles et financières de l’opportunisme sur le long terme, aveuglés par l’implication pécuniaire que représenterait une prévention de ces agissements. De ce fait, les entreprises cherchent à s’en protéger à moindre coût, la solution privilégiée étant le plus souvent de chercher à limiter l’échange des datas et des informations internes à l’activité ; conduisant vers une dégradation dans la communication et les échanges informationnels inter-organisationnels et plongeant les dirigeants dans une rationalité limitée de leur environnement. Il n’est donc pas rare de voir que les firmes sont de plus en plus réticentes à partager leurs données d’activité, leurs volumes de vente et processus de fabrication. En cherchant à garder cela secret, elles fragilisant leurs activités et nuisent à la flexibilité de leur chaîne logistique. Cette dernière n’étant plus résiliente, l’opportunisme des partenaires devient encore plus dangereux. C’est donc à travers une analyse étayée d’exemples concrets que nous chercherons à avertir et proposer des méthodes préventives de cette menace qui semble de plus en plus présente au fil des ans. De ce fait, nous chercherons à proposer une alternative aux études longitudinale mettant en évidence la propension à l’opportunisme des collaborateurs, les trahisons effectives et les risques de rupture; qui se présentent souvent comme longues, imprécises et le plus souvent non-préventives.

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