Business Plan

ts prévisibles de la stratégie d’entreprise, mesurer la rentabilité du projet et dégager les besoins financiers qui en résultent. Un outil de communication car l’existence d’un plan implique un échange continu d’informations entre collaborateurs ou avec les partenaires financiers

Si on compare le business plan à la comptabilité, on pourra alors affirmer que « le business plan est à l’avenir ce que la comptabilité est au passé ».

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En effet, comme la comptabilité le business plan traduit la situation patrimoniale et la rentabilité de l’exploitation sous forme de bilans et de comptes de résultats prévisionnels. Il comporte également un tableau du financement du projet et éventuellement un tableau emplois – ressources. L’établissement d’un business plan suppose de fixer un horizon de prévision. Ce point mérite une attention particulière. 2. L’HORIZON PREVISIONNEL DU BUSINESS PLAN

La capacité de l’expert à envisager l’avenir est toujours réduite. Il est important de choisir un terme judicieux de prévision.

Pour une activité industrielle, l’horizon de prévision du business plan est généralement de 3 à 5 ans. Cependant, pour une concession d’un ouvrage important, la durée peut s’élever jusqu’à 30 ans ou plus. Les critères à retenir pour fixer de manière raisonnable un horizon sont : x Le niveau de perturbation du marché dans lequel évolue l’entreprise : une entreprise qui exerce dans le secteur de la téléphonie peut modéliser son avenir à moyen terme contrairement à celle dont l’activité se situe essentiellement sur le secteur des hydrocarbures. x Le rythme de génération des flux : les activités à mise initiale élevée avec des flux annuels relativement faible mais à durée de vie longue exigent des horizons éloignés. x La durée totale des phases de développement ou de restructuration : la période prévisionnelle doit couvrir l’ensemble des phases par lesquelles passe une strat-up ou une entreprise en difficulté avant de retrouver un rythme d’activité normal et stable. Il convient à ce niveau de préciser la différence entre le budget, le business plan. 3. DIFFERENCE ENTRE BUDGET ET BUSINESS PLAN Le budget et le business plan constituent tous les deux des techniques de prévision, de l’avenir de l’entreprise. Ils présentent des points communs mais se distingue l’un de l’autre par d’importantes différences.

On peut leur retenir les ressemblances suivantes :

¾ Ils sont élaborés dans un but prospectif, ¾ Ils traduisent les prévisions sous forme d’informations financières, ¾ Les personnes qui les établissent seront jugés sur l’information qu’ils fournissent, que ce soit dans ou hors de l’entreprise. Pour résumer ces différences on peut dire que le business plan est une technique de prévision globale à moyen terme qui traduit les grandes évolutions stratégiques de l’entreprise. Par contre, le budget est une prévision à court terme, élaboré dans l’objectif de mettre la gestion de l’entreprise sous contrôle.

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Il convient cependant de préciser que le budget doit normalement constituer la première année du business plan.

Alors que le budget est élaboré pour un besoin interne, le business plan peut avoir plusieurs destinataires en dehors de l’entreprise. Pour plus de clarté, nous présentons les différences entre budget et business plan dans le tableau suivant :

DIFFERENCES ENTRE BUDGET ET BUSINESS PLAN

BUDGET

BUSINESS PLAN

x Le business plan est un document de prévision à moyen terme (3 à 5 ans) x Les prévisions du business plan sont globales. Le business plan n’est modifié x que lors d’un changement de stratégie ou d’un événement majeur qui modifie les prévisions de l’entreprise. x La construction du business plan n’implique en général que la direction générale et les grands responsables de fonctions. x Le business plan peut présenter plusieurs scénarii: le scénario le plus vraisemblable, un scénario pessimiste et éventuellement un scénario optimiste.

x Le budget s’intéresse à l’avenir immédiat (1 an). x Le budget est établi de manière très détaillée. x Le budget fait l’objet d’une procédure annuelle et répétitive. x Le budget implique le plus souvent un nombre important de niveaux hiérarchiques. x Le budget ne retient qu’une seule hypothèse après exploration d’un certain nombre de scénarii.

4. LES DESTINATAIRES DU BUSINESS PLAN Les destinataires du business plan sont principalement : 1. L’entreprise elle-même, à des fins d’informations, de gestion et de suivi de ses projets. 2. Les investisseurs potentiels, intéressés par la croissance de l’entreprise et décidés à devenir des partenaires économiques. 3. Les organismes financiers, sollicités pour un financement du projet d’entreprise et souhaitant mesurer les risques encourus.

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Dans cette section, nous n’avons pas abordé l’apport du business plan. Nous traiterons ce point dans la section suivante.

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Section 2 : Contextes d’utilisation du business plan

Le business plan trouve son utilisation à divers moments de la vie d’une firme : lors de la création de l’entreprise, en cours de vie ou à l’occasion d’opérations exceptionnelles portant sur la composition de son capital. L’apport du business plan diffère selon la situation pour laquelle on y fait appel. Nous exposerons dans cette section les contextes d’utilisation d’un business plan lors d’une création ou dans le courant de vie de l’entreprise et nous démontrerons quel usage ou utilité il pourrait avoir selon la situation. Nous proposons de traiter les différentes opérations exceptionnelles qui nécessitent un business plan dans une section différente.

1. LE BUSINESS PLAN DE CREATION Nous entendons par création non seulement la constitution d’une nouvelle entité (entreprise ou filiale) mais également le lancement de tout projet venant modifier la vie de l’entreprise et nécessitant un examen préalable des conditions de succès et une définition précise des moyens à mettre en œuvre. 1.1. La création d’entreprise ou de filiale Nous traitons simultanément le cas de la nouvelle entreprise et de la filiale car l’apport du business plan dans l’un et l’autre cas est pratiquement le même. Nous soulignons cependant que contrairement à la filiale d’une entreprise existante pour qui un modèle est disponible, le business plan d’une nouvelle entreprise rencontre plus de difficultés pour le construire dues à l’absence de ***** . On peut recenser trois buts essentiels de l’établissement du business plan dans les deux cas : ¾ Valider la faisabilité financière du projet de création en s’assurant de sa rentabilité. ¾ Convaincre de futurs actionnaires en leur indiquant les dividendes et la plus value de cession à terme des titres qu’ils peuvent escompter de leur investissement. ¾ Obtenir des financements en présentant au banquier un document lui permettant d’apprécier les risques et de mesurer les besoins de financement de l’entreprise. On peut ajouter un quatrième but concernant seulement la création d’une filiale. Il s’agit de définir la dotation en capital qui sera attribué par la société mère à sa nouvelle filiale. Cette dotation peut prendre la forme d’un apport en capital, de prêts en compte courant remboursables par les flux de trésorerie positifs dégagés de l’exploitation de la filiale ou d’emprunts bancaires garantis par la société mère.

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1.2. La gestion des projets Les grands projets lancés par l’entreprise tels que la construction d’une nouvelle usine ou la création d’une nouvelle gamme de produits doivent faire l’objet d’un business plan spécifique. En effet, ce type de projet modifie fondamentalement la situation de l’entreprise. Il est donc nécessaire de connaître à terme cette situation grâce au business plan. Ce dernier permet aussi de mesurer la rentabilité spécifique de ce projet et d’apprécier les risques de dérapage car « un projet mal contrôlé coûte plus cher que prévu et prend du retard ». Comme indiqué précédemment, le business plan intervient également dans la gestion courante de l’entreprise. 2. LE BUSINESS PLAN DE GESTION COURANTE En cours de vie de l’entreprise, le business plan peut être utilisé comme outil de coordination, de prévision et de communication. 2.1. Le business plan : outil de coordination Le business plan joue un rôle de coordination à deux niveaux