Marketinh Rh

ques de fidélisation des salariés montrant parfois quelques limites, la gestion des ressources humaines doit identifier des solutions innovantes. D’autre part, nous proposons un exemple d’application des possibilités d’appropriation de ces outils, à travers la transposition en GRH d’une taxinomie des stratégies de personnalisation marketing. Mots-clés : Appropriation, marketing des ressources humaines, fidélisation, personnalisation.

APPROPRIATION OF LOYALTY MARKETING TOOLS IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: THE CASE OF A TAXONOMY OF PERSONALIZATION STRATEGIES

Abstract : This communication deals with two main objectives. Firstly, we will try to present the challenge of the appropriation of marketing tools of loyalty in HRM. A theoretical discussion on the evolution of marketing permits us to justify and to define a “marketing of human resources”. In addition, the stakes of loyalty are identified both in marketing and HRM. Given the conventional tools of loyalty are presently showing some limits, HRM must identify some innovative solutions. Secondly, we suggest an example of practice, proposing the opportunity of the appropriation of one particular tool: personalization. This communication concludes by adapting a taxonomy of personalization strategies that comes from marketing.

Keywords : Appropriation, marketing of human resources, loyalty, personalization.

Introduction

« La fin du chômage en 2010 », titrait un article de Jean Boissonnat en 19991. Certes, les économistes et les démographes ont tempéré cette affirmation péremptoire. Toutefois, force est de constater que l’arrivée des générations du « Baby-boom » à l’âge de la retraite va avoir pour conséquence des perspectives de pénuries de main-d’œuvre dans divers secteurs (NauzeFichet, 2002). Les déséquilibres démographiques entraînés par un vieillissement progressif de la population associé à une arrivée plus tardive de classes jeunes moins nombreuses constituent dès lors un défi nouveau pour les entreprises (Peretti, 2005b). Déjà, de 1998 à 2001, les entreprises françaises ont connu ce que certains ont appelé une « guerre des talents » (Johnson, 2000). Elles ont du rivaliser d’imagination pour séduire, attirer et retenir les jeunes diplômés et les hauts potentiels : « golden hellos », installation d'une salle de massage dans l'entreprise, crèches d'entreprise, stock-options… Dans ce contexte, la question de la fidélisation des salariés commence à interroger les entreprises françaises. Les outils classiques montrent parfois quelques limites, et la gestion des carrières doit par conséquent identifier et mettre en place des techniques innovantes permettant de mieux impliquer et fidéliser leurs salariés. De nombreuses réflexions sur les stratégies de fidélisation ont été entamées dans le domaine du marketing ; le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel obligeant les entreprises à envisager la gestion des clients dans une perspective de long terme (Moulins, 1998). De ce fait, il semble pertinent de s’interroger sur la possibilité d’appropriation de certains outils de fidélisation marketing en GRH, d’autant plus que certains travaux marketing ont d'ores et déjà abouti à des modèles et outils d’analyse qui ont fait la preuve de leur efficacité et qui peuvent être appliqués à la fonction sociale (Igalens, 1991). Dans une perspective d’interrogation sur l’identification et la diffusion des modèles, outils et « bonnes pratiques », nous envisageons ici une réflexion sur la manière dont les outils de gestion développés par une communauté académique peuvent être rendus propres à un usage pour une autre communauté académique2. Nous formulons ainsi l’hypothèse selon laquelle certains outils mobilisés et étudiés en marketing peuvent avoir leur place dans la fonction sociale. Notre propos n’est pas de remplacer la gestion des ressources humaines par le marketing, mais de discuter l’intérêt de l’appropriation de certains outils.

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Le Monde, 14 mars 1999. Idée « d’appropriation scientifique » selon de Vaujany et al., 2006. 1

Le premier objectif de cette communication est de présenter les enjeux de l’appropriation des outils marketing de fidélisation par la GRH. Pour cela, nous partirons des évolutions du marketing afin de légitimer l’intérêt de cette discipline pour la GRH, et par extension la possibilité de parler d’un marketing des ressources humaines (marketing RH). Nous focaliserons ensuite notre attention sur un enjeu pouvant présenter des enjeux communs aux deux disciplines : la fidélisation des publics-cibles et justifierons à nouveau la nécessité d’un détour par le marketing en mettant en relief les limites de certains outils de fidélisation utilisés actuellement en GRH (partie 1). Son second objectif consiste à proposer un exemple d’application de l’appropriation d’outils marketing de fidélisation en GRH. Nous montrerons ainsi comment l’idée de personnalisation, récurrente en marketing, peut être utilisée en GRH et chercherons à exporter une taxinomie des stratégies de personnalisation marketing. Celle-ci permettant à l’entreprise de s’interroger sur le type de personnalisation à proposer aux salariés (partie 2).

1. Pertinence de l’appropriation d’outils marketing par la GRH

Plusieurs praticiens et chercheurs en GRH se sont d’ores et déjà appropriés des concepts et outils marketing. Peretti (2005a) reprend par exemple l’idée de « marketing-mix » à travers le concept de « personnel-mix », défini comme « le choix et le dosage que les gestionnaires effectuent parmi l’ensemble des variables de la GRH ». Laurent Stencel, consultant chez Guillaume Tell Conseil parle quant à lui de « marketing RH », l’entreprise tendant « de plus en plus à communiquer sur sa gestion des ressources humaines, à mettre en avant ses initiatives sociales. En d'autres termes, à faire du marketing RH pour séduire »3. Cette réflexion met en exergue l’intérêt de l’appropriation, de par les problématiques « terrain » des responsables des ressources humaines. Toutefois, deux éléments nous conduisent à tempérer cette affirmation : Certaines visions issues des cabinets conseil paraissent limitatives. Elles restreignent en effet l’approche marketing à l’une de ses composantes, à savoir la communication. Une approche dite de « marketing RH » ne saurait se cantonner à cet élément,

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Source : Le Journal du Management, interview de mars 2005. http://management.journaldunet.com/dossiers/050272marketing_rh/guillaume_tell.shtml 2

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Rares sont les réflexions théoriques qui permettent de justifier véritablement la possibilité de parler d’un marketing RH, et par extension la pertinence de l’exportation des concepts et outils d’une discipline à l’autre.

Nous légitimerons ici l’appropriation d’outils marketing, à travers une vision plus globale.

1.1. Elargissement de la vision du marketing : la possibilité de définir un marketing RH

L’évolution de la conception du marketing, tant au niveau de sa logique d’action que de ses champs d’application permet de démontrer la possibilité d’une démarche marketing en GRH. De cela découle l’opportunité de parler d’un marketing des ressources humaines (marketing RH).

1.1.1. Evolution de la conception du marketing A ses débuts, le marketing n’était utilisé que pour quelques produits de consommation puis il s’est étendu à d’autres domaines d’intervention. La réflexion théorique de Bagozzi (1975) sur les conditions d’application du marketing permet de comprendre cette évolution. En effet, le marketing est applicable dès lors qu’il y a échange, que celui-ci soit marchand ou non (Kotler et Levy, 1969). La figure 1 reprend les principes de base d’un échange.

Figure 1 : Schéma de l’échange restrictif

Partie 1

Nature et contenu de l’échange Univers de l’échange

Partie 2

Source : Mathieu et Roehrich, 2003.

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Différentes parties peuvent y être impliquées, d’où l’expansion possible du marketing à de nouvelles activités au sein de l’organisation (Mathieu et Roehrich, 2003). Afin de prendre en considération cette évolution, les définitions du concept se sont élargies. Lendredie et Lindon (2003, p. 10) présentent le marketing en tant qu’« ensemble des méthodes et des moyens dont

dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ». Ainsi, on ne parle plus

de « consommateurs » ou de « clients », mais de « publics ». Les salariés peuvent être considérés comme l’un des publics cibles de l’entreprise. Liger (2004) effectue d’ailleurs la comparaison entre les clients d’une marque et ceux d’une entreprise employeur. Levionnois (1987) parle quant à lui de « marketing interne », considérant également