Rapport De Gestion

er? Il serait souhaitable de comprendre les facteurs qui ont causé ces écarts si nous voulons nous ajuster pour les exercices à venir.

Il serait également recommandé de rencontrer le responsable des achats. Il serait bien de comprendre les raisons qui ont entraîné la baisse des coûts des matières premières. Est-ce que la société s’est procurée de la matière à moindre prix, mais également de moindre qualité? La société a-t-elle obtenu des rabais de ces fournisseurs? Il serait souhaitable de comprendre les raisons de la baisse de prix et de savoir si elle perdurera dans le futur.

En ce qui attrait aux matières premières, il serait recommandé de rencontrer le gestionnaire de l’usine pour déterminer la provenance de la perte d’efficacité. Est-ce que la société s’est procurée de la matière première de mauvaise qualité (pourrait expliquer la diminution des coûts d’approvisionnement), donc elle a dû en consommer plus pour produire un produit de qualité adéquate? Est-ce parce que les employés travaillent trop vite, ce qui entraîne du gaspillage? Il serait souhaitable de pouvoir mettre le doigt sur le bobo de l’efficacité si nous voulons réduire cet écart, voir l’enrayer pour les exercices à venir.

La main d’œuvre a coûté moins chère, car elle a été plus efficace. Elle a travaillé moins d’heure que ce qui avait été prévu. Est-ce parce que la société a amélioré la formation offerte aux employés et les critères d’embauche du personnel? Est-ce que les employés sont plus compétents et moins onéreux que ce que nous avons connu par le passé? Questionner le gestionnaire de l’usine et le responsable des ressources humaines serait souhaitable si nous voulons des réponses à ces questions. Il serait également intéressant de savoir si la main d’œuvre a été efficiente? Aurait-elle pu travailler moins vite et moins consommer (en lien avec l’écart d’efficacité défavorable au niveau des MP)? Une question également souhaitable à poser au gestionnaire de l’usine.

Il est évident que les frais fixes ont été sous-évalués lors de la production du budget. Pour qu’elle raison avons-nous sous-estimé ces coûts qui habituellement sont assez prévisibles? Une chose est sûre, nous nous devons de revoir nos prévisions avant la préparation du prochain budget.

Tous les facteurs qui ont pu entraîner les déviations sont à considérer et à étudier si nous voulons s’ajuster pour les années à venir; si nous voulons améliorer nos budgets. Nous devons donc rencontrer et discuter avec chaque intervenant le plus rapidement possible.

ANNEXE A

Réel Prévision Écart ($) Écart (%)

Chiffre d’affaire (2 597 000) (2 500 000) (97 000) F ↑ 3.9 %

MP 1 113 000 1 000 000 113 000 D ↑ 11.3 %

MOD 530 000 630 000 (100 000) F ↓ 15.9 %

FIF variables 63 600 30 000 33 600 D ↑ 112 %

FIF fixes 222 700 120 000 102 700 D ↑ 85.6 %

Frais d’adm. Variables 318 000 400 000 (82 000) F ↓ 20.5 %

Frais d’adm. fixes 90 000 70 000 20 000 D ↑ 28.6 %

Bénéfice net (259 700) (250 000) (9 700) F ↑ 3.9 %

ANNEXE B

∆ de prix ∆ d’efficacité ∆ sur volume Total

Chiffre d’affaire 53 000 (150 000) (97 000)

MP (371 000) 424 000 60 000 113 000

MOD (26 500) (111 300) 37 800 (100 000)

FIF variables 21 200 10 600 1 800 33 600

Frais