Tableau De Bor

de la santé à travers le recouvrement des coûts des soins de santé primaires ; ainsi, la

communauté participe aux coûts engendrés pour assurer la survie du système à long terme et

exerce un contrôle sur la gestion des services de santé.

Cette approche des responsables sanitaires des pays africains, appelée "Initiative de Bamako",

vise à régler les problèmes de viabilité financière, d'équité dans le financement et l'accès aux

soins, d'efficience dans l'allocation des ressources et d'efficience technique.

ème

S'inscrivant dans la logique des décisions d'Alma-Ata puis de Bamako, la République du

Bénin organise une table ronde sur le secteur santé en janvier 1995 et décide de réorganiser la

base de la pyramide sanitaire, donc de décentraliser la gestion des services de santé.

Désormais le système sanitaire est organisé en trois niveaux :

- le niveau central chargé de définir la politique et la stratégie nationales ;

- le niveau intermédiaire qui joue un rôle de tutelle vis-à-vis du niveau opérationnel ;

- le niveau opérationnel, chargé de mettre en oeuvre au plan matériel les activités adéquates

découlant de la politique nationale.

Au plan administratif, les entités qui existaient auparavant ont été regroupées en 33 zones

sanitaires (l'équivalent du district de santé). La zone sanitaire est devenue l'entité

opérationnelle la plus décentralisée de la pyramide sanitaire. Elle est dotée de l'autonomie et

d'organes de gestion, à savoir l'Equipe d'encadrement de Zone (qui regroupe les principaux

responsables administratifs et techniques de la zone sanitaire) et le Comité de Santé, sorte de

Conseil d'Administration (avec une forte participation des communautés et de divers acteurs

intéressés par les questions de santé de l'aire de santé concernée).

Au plan technique, la zone sanitaire est organisée en réseau de centres de santé autour d'un

hôpital de référence appelé hôpital de zone. Le circuit est le suivant : les centres de santé

réfèrent au niveau de l'hôpital de zone, les cas graves et ceux ne relevant pas de leur

compétence. L'hôpital de zone a donc pour mission de traiter les cas graves ou compliqués de

maladie et de s'occuper des problèmes de santé dépassant les compétences des centres de

santé de 1 échelon.

Comme corollaire à cette réforme, la gestion des crédits destinés a été décentralisée au niveau

opérationnel.

Problématique

Le succès du système sanitaire béninois dépend désormais de l'efficacité des actions

entreprises à la base de la pyramide sanitaire ; les responsables du niveau opérationnel sont

désormais astreints à une gestion axée sur les résultats ; suivant les stratégies de la politique

nationale et ses axes stratégiques d'intervention, les entités opérationnelles définissent les

activités susceptibles d'atteindre les résultats attendus ; la quête de la performance est ainsi au

coeur des préoccupations du système sanitaire. Mais ce dernier souffre des insuffisances liées

aux mécanismes de suivi mis en place.

En effet, des activités de supervision, de contrôle sont organisées à tous les niveaux de la

pyramide ; le niveau opérationnel organise en outre des actions semestrielles d'auto-

évaluation de la performance des centres de santés périphériques. Le suivi en cours

d'exécution n'est pas systématique et les résultats sont constatés en fin d'exercice budgétaire.

Une évaluation annuelle de la performance est réalisée aux niveaux intermédiaire et central à

partir de la compilation des données statistiques du niveau opérationnel. A l'hôpital de zone,

3

er

le passage à la réforme du budget-programme n'est pas réalisé ; le budget classique

ressources-charges constitue la base de la gestion. Il apparaît donc que les responsables au

niveau opérationnel de la pyramide sanitaire ne disposent pas d'outils tournés vers le pilotage

de la performance à laquelle ils doivent conduire les structures sanitaires dont ils ont la

charge.

Or, dans le contexte de la participation communautaire au recouvrement des coûts et de la

décentralisation de la gestion des crédits alloués par l'Etat, la responsabilité et l'obligation de

rendre compte de l'atteinte de la mission de service public confiée aux structures sanitaires

devient une exigence pour ces responsables. Sans instrument de mesure de la performance,

sans instrument de pilotage de cette performance, les responsables ne peuvent guère satisfaire

à cette exigence. Il est donc nécessaire de mettre en place un système de contrôle de gestion

au profit du système sanitaire béninois pour un pilotage de la performance.

Le contrôle de gestion est, en effet, « l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les

objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en

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corrigeant les objectifs et les moyens » . Le contrôle de gestion permet de contrôler, de

mesurer et d'analyser l'activité d'une organisation ; il « s'agit d'un contrôle non seulement au

sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage » . Dans ce sens, la mise en oeuvre du

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tableau de bord prospectif de l'Hôpital de Zone de Comé, situé dans la Zone sanitaire de

Comé (Département du Mono, République du Bénin). Le thème du présent travail est donc

intitulé « Elaboration d'un tableau de bord prospectif dans le cadre du pilotage de la

performance à l'Hôpital de Zone de Comé ».

L'objectif principal est d'élaborer un tableau de bord prospectif pour l'Hôpital de zone de

Comé

Les objectifs spécifiques du présent travail sont :

- réaliser le diagnostic stratégique de l'Hôpital de Zone de Comé ;

- construire un tableau de bord prospectif de l'Hôpital de Zone de Comé.

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contrôle de gestion reste une arme primordiale pour la gestion efficiente des entités

opérationnelles.

Objectif

Dans le cadre de cette étude, l'objectif n'est pas de parcourir tout le cycle de mise en place

d'un système de contrôle de gestion ; il s'agit de contribuer à élaborer un de ses outils , le

2 Wikipédia, L'encyclopédie libre, citant le Plan Général Comptable (partie III, 69),

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_de_gestion, (consulté le 10 septembre 2008)

3 Ibid.

4 Outre le tableau de bord, il existe d'autres outils du contrôle de