Cas Secobat

e fréquemment dans les entreprises commerciales et que la clarification des procédures de planification est un souci actuel de leurs directions. A ce titre, le cas que nous présentons est certainement généralisable à d'autres entreprises françaises.

L'aspect interactif du SIAD doit permettre :

au niveau de la définition des objectifs, de tester certaines hypothèses d'évolution des marchés réels et potentiels à tous les niveaux et d'en mesurer les conséquences sur les résultats commerciaux de l'ensemble de l'entreprise ;

au niveau du contrôle, d'expliquer les écarts entre réalisations et objectifs en consultant rapidement la base de données aux différents niveaux d'agrégats et suivant les différentes variables.

Le système de gestion retenu repose sur des méthodes simples et classiques. La richesses des informations tant internes qu'externes que contient la base de données et la souplesse d'utilisation de l'information, due à son aspect interactif, permettent de compenser l'imprécision des procédures de gestion commerciale et, par conséquent, de lever en partie le "flou" derrière lequel les services commerciaux de l'entreprise en question avaient l'habitude de se retrancher.

Concrètement, il a été utilisé sous tous ses aspects, à titre expérimental, à l'occasion d'une session de préparation du budget dans certaines agences. Après une mise au point définitive, sa généralisation à toute l'entreprise fut décidée. Une circulaire de la direction informait tous les directeurs d'agence que, désormais, ils auraient à remplir des bordereaux mensuels et à les envoyer au siège. Celui-ci les leur restituerait sous forme de listings donnant une masse d'informations leur permettant d'orienter leur action commerciale et de gestion. Des cadres du siège allèrent expliquer à ces directeurs l'intérêt de cette nouvelle procédure pour la qualité de leur travail et pour l'entreprise. Ils répondaient aux questions et donnaient des précisions sur le mode d'emploi. Après quoi, le système des bordereaux commencerait à fonctionner.

Les acteurs et leurs enjeux

En partant des acteurs (cf. Organigramme ci-après), on voit que les individus ou les groupes directement concernés sont :

a) M. X... et certains cadres commerciaux du siège. Leur objectif est de définir une politique commerciale plus ambitieuse et, pour cela, d'appliquer des méthodes de gestion commerciale plus rigoureuses nécessitant l'appui de l'outil informatique. Leurs moyens consistent à démontrer, par des exemples d'application de telles méthodes, au directeur général et aux directeurs d'agence, la possibilité d'une telle politique.

b) Le directeur financier, M. Y... Son objectif consiste, dans une conjoncture économique difficile, à équilibrer ses comptes d'exploitation ; limité dans ses connaissances en gestion commerciale et inquiet des méthodes proposées par M. X..., il craint une politique commerciale ambitieuse. Ses moyens consistent en particulier à user de sa situation d'actionnaire pour influencer le directeur général, ou de sa situation hiérarchique élevée dans la structure opérationnelle pour faire pression sur les directeurs d'agence.

c) Un bon nombre de cadres du siège rejettent le système, connaissant mal l'origine de l'information et les modèles utilisés par le système. Beaucoup plus que la précision des objectifs ("en matière de gestion commerciale, l'expérience suffit"), l'important pour eux est d'avoir les moyens de justification vis-à-vis de leurs supérieurs, de la direction générale et surtout vis-à-vis des responsables d'agence chargés de définir les actions pour les réaliser. Cette relation est particulièrement importante. De plus, les cadres du siège sont divisés entre "clients" de M. X... et les autres. Aux tensions dues au SIAD, vient se superposer cet autre type de conflit. Il y a, parmi les cadres du siège, plusieurs acteurs.

d) Les directeurs d'agence. Ils doivent définir les programmes d'action devant conduire à la réalisation des objectifs et en sont responsables devant la direction générale. La plupart de ceux-ci, anciens dans la maison, montés par le rang, ou anciens petits patrons rachetés par l'entreprise, liés ou alliés à la famille propriétaire majoritaire des actions (M. Y... en est le

membre présent dans l'entreprise), ne souhaitent pas un changement qui aboutirait à plus de précision dans la définition et le contrôle des objectifs. Pour eux, le commercial, c'est l'intuition, le flair. Ils cherchent donc à conserver leur indépendance relative, éviter les contrôles trop serrés. Leur pratique de la fonction leur permet d'avoir de "bons" résultats.

e) D'autres directeurs, moins nombreux, et surtout les attachés de gestion, jeunes cadres commerciaux adjoints aux directeurs d'agence, ont une position plus favorable au SIAD. Ils s'appuient sur une stratégie commerciale plus "scientifique", c'est-à-dire reposant sur les techniques modernes du marketing, et critiquent la gestion commerciale "pifométrique" de leurs anciens. Leurs objectifs sont plus ou moins ambitieux, car ils ne veulent pas trop de contrôles, mais ils souhaitent davantage de précision, car ils doivent se fixer des objectifs à partir d'un agrégat de 20 000 articles différents, agrégat à résumer en un ensemble de dix chiffres. Jusqu'ici, ils ont donné des objectifs "tirés dans un chapeau" et se sont débrouillés, faisant leur calcul à part. Leur souhait de précision les met en conflit avec leurs directeurs, auxquels ils ne le manifestent pas trop pour des raisons stratégiques évidentes, étant, de plus, assez isolés dans les agences réparties à travers toute la France et ne communiquant pas entre elles.

f) Les vendeurs (dans cette action) soumis aux opinions opposées de leurs directeurs d'agence et de leurs attachés de gestion. Ils ne feront guère entendre leurs voix et seront peu consultés. Chaque camp essaiera de les faire parler à son profit sans que l'on sache trop leur préférence.

g) La direction générale préfère la nouvelle orientation, mais elle ne détient pas le capital de la société, est donc minoritaire au conseil d'administration face à la famille, représentée par M. Y...

Le Système d'information d'aide à la décision, proposé par M. X..., devient ainsi un enjeu dans les stratégies de groupes. Au-delà du conflit de pouvoir auquel il est tentant de s'arrêter, il faut comprendre sur quel type d'équilibre repose l'ensemble.

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Le système d'action concret

Quel est l'enjeu du conflit ? En termes d'objectifs, il s'agit du choix d'une politique commerciale précise et donc de l'abandon de la stratégie traditionnelle empirique. Or, jusqu'ici, l'équilibre du système est assuré à partir de cette stratégie empirique. Les directeurs d'agence se donnaient des objectifs ambitieux qui leur permettaient de briller aux yeux de la direction générale. S'ils n'arrivaient pas à les atteindre, ils invoquaient la crise toujours latente dans le secteur économique concerné ; de plus, ces objectifs "tirés dans un chapeau" n'avaient guère de sens en termes d'activité commerciale : ils étaient calculés seulement à des niveaux très globaux et en francs courants. D'année en année, les volumes avaient tendance à baisser, mais les bénéfices se faisaient grâce à l'inflation et à la hausse des prix.

Pour les cadres du siège, l'échec des objectifs commerciaux des directeurs d'agence n'était pas financièrement significatif.

Tout le système d'action se fait donc autour du flou : flou de la définition des objectifs, flou dans l'origine des bénéfices, flou des rapports entre acteurs où la notion de gestion rigoureuse est bannie car elle comporte trop de risques. Si le SIAD est introduit, un nouvel équilibre ne peut se faire que par pression de la direction générale sur les directeurs d'agence. Ceux-ci, ayant besoin de davantage de moyens, se tournent vers la direction financière et vers les cadres du siège pour les obtenir, mais ils renforcent le contrôle de la direction générale, conseillée par M. Y...

Ils seront soumis à davantage de pressions de la direction générale, des services financiers, eux-mêmes contrôlés par M. Y...

Une politique commerciale plus floue impose moins de contrôle et moins de perte d'indépendance ; de plus, le risque d'échec est faible, au moins dans le cadre de cette gestion laxiste. Dans ces conditions, il y a fort à parier que le SIAD ne serve jamais à grand-chose...

Là-dessus, naturellement, se greffe le conflit avec les "anciens" du siège face aux "nouveaux"