Le Recouvrement Des Créances

e dynamique à l’accélération effective - ou tout au moins recherchée ! - de l’entrée des règlements, c’est-à-dire de l’accélération des flux de trésorerie liés aux règlements des factures à payer, à échéance ou en souffrance. Cette action d’accélérateur de cash, résultante des politiques de relance et de recouvrement effectives des créances nées, participe à la maîtrise accrue du besoin en fonds de roulement, et à l’amélioration structurelle de la situation de trésorerie nette de l’entreprise. Le processus de gestion et de maîtrise du risque crédit client permet donc à l’entreprise à la fois d’améliorer sa rentabilité et d’optimiser sa situation structurelle de trésorerie, vecteur sensible s’il en est. Le schéma ci-dessous résume ce double enjeu, et le double impact bilan/compte de résultat de la mise en œuvre d’une action forte de gestion du risque crédit client :

Prévenir les impayés

Accélérer le cash

Gestion Risque Client Impacts C. Rtat Dot. Prov. Douteux Passages pertes Irrec. MARGE NETTE Impact Bilan Besoin fonds de roulement Trésorerie CASH

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DE LA CRITICITÉ DU RISQUE CRÉDIT CLIENT

L’impératif de gestion du risque client apparaît dès lors dans sa double incidence, sans autre débat.

Objectif marge !

Le coût financier direct de l’impayé client a un effet immédiat, mécanique, et lourd de conséquence pour l’entreprise. Illustrons notre propos par un exemple. Pour compenser 1 000 euros de pertes liées à une défaillance client, et à supposer que l’entreprise présente un taux de marge de 5 %, l’entreprise devra engendrer 20 000 euros de chiffre d’affaires compensatoire additionnel pour compenser simplement l’impact du coût financier du passage à perte. Et ce coût n’inclut pas encore les multiples coûts annexes liés au passage à perte, sur lesquels nous reviendrons ci-dessous. Si l’on essaye de visualiser le niveau de CA nécessaire pour simplement compenser la marge perdue (sans la renouveler !), l’enjeu parle de lui-même :

Perte / Taux marge 5% 10 % 15 % 20 % 25 %

1 000 € 20 000 10 000 6 667 5 000 4 000

5 000 € 100 000 50 000 33 333 25 000 20 000

10 000 € 20 000 € 200 000 100 000 66 667 50 000 40 000

50 000 €

400 000 1 000 000 200 000 133 333 100 000 80 000 500 000 333 333 250 000 200 000

Dans cet exemple, une entreprise dégageant 5 % de taux de marge et essuyant une perte de 5 000 e devra réaliser 100 000 e de chiffre d’affaires compensatoire pour éponger l’impact marge. Et attention ! N’oublions pas qu’il ne s’agit que de compensation, la marge additionnelle n’étant pas encore considérée... Pour simplifier, plus le taux de marge est faible, plus l’impact est fort... et plus l’enjeu est élevé !

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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

Plus le taux de marge de l’entreprise est faible, plus l’impact d’une perte encours client est élevé et engendre un niveau d’activité compensatoire important.

Relation délais de paiement/marge

Si l’entreprise souhaite facilement calculer le coût du délai de paiement qu’elle propose à son client et mesurer son impact sur sa marge, une règle simple peut s’appliquer. Car « offrir du délai » coûte cher... En supposant un coût de refinancement du CA à un taux de 9 %, le coût du délai de paiement offert à un client est égal aux montants illustratifs suivants :

CA 5 000 10 000 25 000 50 000 Coût CA

30 jours 38 75 188 375 0,75 %

60 jours 75 150 375 750 1,5 %

90 jours 113 225 563 1 125 2,25 %

Pour simplifier la démarche et proposer une règle facile d’utilisation, nous préconisons de considérer l’approche suivante : « 1 % du montant de la facture par mois de crédit client offert » Cela signifie en conséquence que, dans l’hypothèse d’un règlement comptant de 10 000 e, offrir 30 jours de délai de paiement signifie in fine pour l’entreprise un résultat réel de 9 900 e (et non pas 10 000 e), 9 800 e dans le cas d’un délai de 60 jours, et 9 700 e si 90 jours de délai de paiement ont été accordés au client. Le coût économique et financier du délai de paiement dans l’élaboration du prix de vente proposé au client est donc à prendre en compte, compte tenu de son impact marge.

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Une multitude de coûts indirects

Enfin, et au-delà du coût effectif du délai de paiement sur la marge de l’entreprise et des impacts financiers d’une mauvaise gestion du risque client à travers les dimensions de provisionnement des créances et de trésorerie obérée (ou des coûts d’opportunité associés, sur lesquels nous reviendrons), une multitude de coûts supplémentaires vont se greffer au risque crédit client. Nous reviendrons plus en détail sur ces enjeux, mais notons d’ores et déjà les grandes familles de coûts engendrés par le risque crédit client : - coûts liés au fractionnement des commandes : le client indélicat ou en retard de paiement verra ses prochaines commandes traitées de manière fractionnée, engendrant pour le fournisseur des coûts de fractionnement et de traitement (factures multiples, expéditions multiples, risque d’erreur accru...) ; - coûts liés à l’augmentation potentielle du nombre des erreurs de production, de perte de qualité de la facturation (liés à la dynamique de fractionnement, le risque d’erreur de production et de facturation se multiplie de facto) ; - coûts liés aux éventuels retards de facturation : processus de gestion obérés par une volumétrie plus importante (plus de petites factures à produire et gérer) ; - modularité de la date d’exigibilité de la facture : fin de mois, effets de commerce (et effets induits au titre des erreurs, des oublis, des inattentions) ; - coût des actions de recouvrement préventif (relance préventive) ; - coût de la gestion des litiges (identification de la cause du litige, résolution) ; - coût du recouvrement amiable ; - coût du recouvrement précontentieux et contentieux, des actions judiciaires ; - coût administratif de traitement et de gestion des avoirs ; - coûts des infrastructures associées à l’action de prise et de gestion des risques ; - coûts de développement et de maintenance des applications informatiques, des infrastructures dédiées ;

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- coût des dispositifs de pilotage et de suivi des indicateurs de prise et de gestion des risques crédit client ; - coûts financiers associés aux passages à perte, aux dotations aux provisions ; - coûts associés aux stratégies de couverture du risque crédit client (cf. supra) ; - coûts associés au risque commercial, au risque d’image lié au mode de gestion du risque crédit client (refus de transaction, perte de crédibilité sur défaillance client majeur, robustesse des processus internes de l’entreprise, qualité des procédures internes, sens des responsabilités et des enjeux...) ; - coûts de la prise de risque client (collecte et analyse des informations, processus de prise de décision, investissements formation, gestion et développement de la compétence...) ; - coût de l’opportunité commerciale, de la ressource commerciale mobilisée à tort sur le mauvais profil client ; - coût d’opportunité à ne pas avoir servi le bon client ; - etc. Il existe une multitude de coûts indirects à appréhender dans la mesure du coût global du risque crédit client : ce dernier ne se résume pas aux impacts comptables et financiers des provisionnements et des passages à perte ! L’enjeu du risque crédit client