Les Types De Structures

des responsabilités et du partage des taches.

Le principal problème de la structure simple est qu’elle atteint rapidement ses limites en cas de croissance. Au-delà d’une certaine taille, il devient trop difficile, pour une seule personne de tout contrôler.

II. La structure fonctionnelle :

Une structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles à l’activité, telles que production, finance, marketing, gestion des ressources humaines et système d’information. On retrouve le plus souvent la structure fonctionnelle dans des organisations de taille moyenne et dans celles dont la gamme de produits est peu diversifiée.

De même, dans les vastes structures multinationales, chacune des divisions est généralement organisée de manière fonctionnelle.

Les principales qualités d’une structure fonctionnelle, sont la clarté de la définition des rôles et des taches ainsi que la possibilité pour les dirigeants d’assurer un meilleur contrôle opérationnel.

Avantage :

* Le directeur général est en contact avec toutes les opérations

* Les mécanismes de contrôle sont simples et peu nombreux

* Les responsabilités sont clairement définies

* Il y a une présence de spécialistes à tous les niveaux de management

Inconvénients :

* Les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers

* Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques

* Il y a des difficultés à gérer la variété

* Il y a un manque de coordination entre les fonctions

* Il y a une incapacité à s’adapter

* Il y a une résistance au changement

Cependant, ce mode d’organisation présente également des limites, en particulier lorsque la taille augmente et que l’activité se diversifie. Dans ces conditions, submergés par les décisions opérationnelles quotidiennes, les dirigeants peuvent être tentés de se réfugier dans leurs compétences spécialisées ou dans les processus bureaucratiques plutôt que d’adopter une perspective stratégique. Dans un environnement turbulent, il est préférable que les managers ne soient pas spécialisés par fonction, car cela les empêche d’adopter une vision stratégique globale et de coordonner les réponses rapides aux pressions environnementales. Lorsque les membres de l’organisation sont focalisés sur leur champ d’expertise, personne (en dehors des dirigeants) n’est en charge de l’ensemble de l’activité. Il est alors particulièrement difficile de conjuguer les connaissances que les différentes fonctions ont développées.

De la même manière, étant donné qu’une structure fonctionnelle est construite à partir de processus opérationnels uniformisés, il peu lui être très difficile de respecter la diversité inhérente à ses différents domaines d’activité stratégique. La réduction des temps de cycle en production, le contrôle de la dette en finance, la détermination des dépenses publicitaires en marketing ou la mise en place de rémunérations variables en GRH sont des approches trop verticales et cloisonnés face à la diversité à laquelle les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) sont confrontés.

Pour minimiser les problèmes des structures fonctionnelles, on peut mettre en place des systèmes d’intégrations formels ou établir des relations personnelles entre les individus. Ces solutions se répartissent en deux grandes catégories : soit améliorer la coordination entre les fonctions, soit créer au sein de chaque fonction des sous - structures responsables d’un produit ou d’un type de clients de manière a réintroduire une vision transversale ; dans une direction Marketing et commerciale, on peut ainsi désigner des chefs de produits ou des responsables grands comptes.

III. La structure divisionnelle :

Une structure divisionnelle est composée de divisions par produit, clients ou zones géographiques. La divisionnalisation résulte le plus souvent de la volonté de surmonter les problèmes que rencontrent les structures fonctionnelle lorsqu’elles sont confrontées à la diversification de leur activité. Son principal avantage est que chaque division est capable de se concentrer sur les menaces et opportunités de son propre environnement concurrentiel. Les produits et services proposés par l’organisation peuvent être tellement divers que la concentration de toutes les taches au sein d’une entité unique devient gênante. Dans ce cas, il est pertinent de créer des divisions correspondant aux divers domaines d’activité stratégique, ce qui permet d’adopter les stratégies concurrentielles et de responsabiliser les équipes de direction.

Lorsqu’on crée une structure divisionnelle, le problème fréquent qu’on retrouve, consiste à choisir sur quel critère va s’effectuer la divisionnalisation : par produits, par marchés, par technologies, par clients ? De ce choix peut résulter une structure plus ou moins complexe. On peut par exemple décider qu’une entreprise a besoin de plusieurs niveaux de divisions pour répondre correctement à l’hétérogénéité de son environnement. L’organisation est alors décomposée en un premier niveau de division sur la base de groupes de produits.

Avantage :

* Concentration sur une activité (par exemple un couple produit/marché)

* Facilite la mesure de la performance des unités

* Facilite l’ajout ou le retrait d’unités

* Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie

* Encourage le développement de compétences de management général

Inconvénients :

* Possibilité de confusion sur la localisation de certaines responsabilités (arbitrage entre centralisation et autonomie)

* Conflits entre les divisions pour le partage des ressources

* Coûteux

* Risque de croissance excessive des divisions

* Complexité de coordination si les divisions sont trop nombreuses

IV. La structure en holding :

Un holding est une société d’investissement qui détient une part du capital de diverses entreprises. Bien qu’elles fassent partie d’un même groupe sur le plan financier, les entreprises dans laquelles le holding détient des participations opèrent indépendamment et conservent le plus souvent leur nom d’origine.

Les avantages d’une structure en holding reposent sur l’idée que les filiales tireront le meilleur potentiel de leurs stratégies concurrentielle si on préserve leur autonomie, en particulier lorsque l’environnement devient de plus en plus turbulent. Le management de l’innovation en termes de produits et de marché peut relever uniquement de la responsabilité des unités opérationnelles. Les filiales n’ont pas à supporter les frais de structure élevés car la maison mère reste généralement de taille réduite, mais elles peuvent bénéficier de leur appartenance au groupe par l’équilibrage entre leurs pertes et leurs gains respectifs et par l’accès à des financements à moindre coûts.

Le holding peut lui-même répartir ses risques entre de multiples participations et il lui est facile d’acquérir ou de céder des filiales. Les principales faiblesses de cette structure sont l’absence probable de cohésion stratégique