Cas Capella

e tournée vers le client, non vers le produit. Ont fait naitre de nouveaux services, comme l’hébergement (depuis 2000)

Engagés dans leur projet, vision stratégique

Expertise des dirigeants après plusieurs mauvaises expériences : ils ont appris à mieux choisir leurs membres et leurs clients, confirmation de la vocation technique de l’entreprise. Expertise efficace pour le recherche de financement

Bémol : malgré l’augmentation des effectifs, les dirigeants endossent encore de nombreuses responsabilités, qu’ils aimeraient déléguer. Cela leur permettrait de se recentrer sur leur métier principal : la gestion et la programmation.

Jean Michel recherche de contrat à déléguer.

Manque de moyens pour embaucher personnes nécessaires : stages et apprentissages ?

Forme de l’entreprise :

C’est un bon moyen de conserver ses employés, car la coopérative appartient à ses membres, (verse une cotisation), donc poussent les membres à s’engager dans la réussite de leur entreprise. Mais c’est aussi une faiblesse, car si un membre quitte le navire, il repart avec la somme qu’il a investie. + il faut choisir les bons collaborateurs, car ont un pouvoir de décision. Distinction dans le secteur car très peu de coopérative.

Positif pour la recherche de contrat, la forme de l’entreprise a servi de carte de visite pour toucher des clients en coopérative. Mais peut également leur desservir car certaines entreprises ont beaucoup d’aprioris sur ce modèle, trop « social ». Les chiffres prouvent que les coopératives dans le secteur privé sont plus performantes que les formes classiques d’entreprises.

Financières :

Plan d’affaire solide qui leur a permit d’obtenir de nombreux prêts et subventions.

Nombreuses relations avec les organismes de subvention.

L’entreprise a démarré avec un petit prêt de 20 000 dollars !

A su gérer efficacement ses ressources financières : infrastructure pour l’hébergement, amélioration de la performance des équipements, service d’hébergement de haut niveau,

Aujourd’hui, l’entreprise se porte assez bien pour que Capella couvre tous ses frais d’exploitation. Point mort. Capella dispose de peu de marge de manœuvre pour investir, en particulier dans la création de nouveaux postes. Problème car il serait judicieux que les dirigeants délèguent un peu de leurs responsabilité, notamment sur la recherche de clients.

Capella ne souhaite pas faire du low cost. Tarifs appliqués dans la moyenne, concurrentiels. Capella pourrait pourtant augmenter un peu ses tarifs, car son offre est de plus en plus sophistiquée et longue à réaliser (gagner de l’argent avec les applications).+ hébergement rente régulière. Sachant que le premier critère de choix est le service client et non pas le tarif, et que la qualité du service client est excellente chez Capella, l’entreprise pourrait augmenter ses prix.

Difficulté de maintenir un nombre de contrats régulier. Équilibre difficile à tenir. Claire et Jean Michel, à leurs débuts, se sont servi de leur réseau de contacts pour se faire une clientèle. Beaucoup de coopératives. Ils arrivent au bout de leurs possibilités, La recherche de contrat ne fait pas parti de ses expertises.

Bons résultats des ventes entre 2002 et 2003, augmentation forte des produits et bénéfice, mais qui s’accompagnent d’une nette augmentation des charges également. (Frais de vente, frais d’administration…) ce qui s’explique par l’ouverture de nouveaux postes,

CSQ : La somme investie dans la publicité et la promotion a littéralement diminuée.

Employés :

11 employés polyvalents et engagés dans leur travail. Climat de travail agréable, employés compétents et motivés, équipe dynamique, efficace et inventive

Conseillers :

Font appel aux services de professionnels quand ils n’ont pas l’expertise nécessaire : conseils d’une comptable et d’un conseiller en finance.

Partenaires :

De nombreux partenariats professionnels : offrent des services complémentaires, et permet de récupérer des clients. Échange de bons procédés.

Capella commence à être bien connue dans le milieu coopératif, qui l’a récompensé du prix de la relève coopérative pour l’année 2000-2001

2. Diagnostic externe : marchés, FCS, concurrents,

Synthèse menace/opportunités

Menaces :

Éclatement de la bulle technologique début 2001 avec le ralentissement de l’économie mondiale. Industrie affectée

Concurrence vive dans ce secteur d’activité, car marché sain au Québec. Poids lourds de l’industrie, mais surtout entreprises similaires de petite taille

Opportunités :

Retour de la confiance des entreprises envers le secteur des NTIC et du web. Les entreprises reconnaissent la contribution des TI à leur succès. Conjoncture favorable au développement de ces services

Un marché québécois sain : A Montréal, ce secteur se porte bien et a su tenir la barre pendant la crise. Majorité des entreprises du secteur sont jeunes et de petites taille. En 2000, recettes de 5.1 milliards de dollars, trois fois plus qu’en 1993. 10% de croissance au Québec pour le secteur logiciel.

C’est le service, et non les prix, qui déterminent le critère de sélection décisif pour les clients expérimentés en matière de projets informatiques.

3. Définir les orientations stratégiques à venir :

- Identifier les stratégies actuelles

2 activités phares, volonté de développer l’hébergement

Développement des applications pas programmés mais plus par plaisir/ satisfaction client.

Pas de segmentation client

Stratégie à moyen court terme pour l’instant, car milieu très fluctuant

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