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Management Stratégique

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uʼelles devront être. - La stratégie est la détermination des buts à longs terme de lʼE/se et le choix des actions et dʼallocations des ressources nécessaires pour les atteindre. (Chandler).

Nous retenons la définition suivante : - Avec pour objectifs la réponse aux attentes des partis prenantes, lʼobtention dʼun avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une alocation de ressources qui engage lʼorganisation dans le long terme en configurant son périmètre dʼactivité. (Johnson, Scholes et Fréry). La réfléxion stratégique anticipe la décision ou lʼaction. La stratégie se form également pendant et après lʼaction (IMC de Simon). Dans le même sens, Mintzberg fait la distinction entre deux types de stratégies , stratégie délibérée et stratégie émergente (reconstituée à postériori). Généralement on distingue deux niveaux essentiels de la décision stratégique : - Une stratégie qui concerne lʼensemble de lʼE/se «Corporate strategy» - Une stratégie qui concerne une partie de lʼE/se «Business Unit» Au niveau de lʼensemble dʼune E/se, les stratégies peuvent concernées des questions comme la mission, la vision, les valeurs de lʼE/se. Lorsquʼil sʼagit de Business Unit strategy, les décisions stratégiques peuvent répondre aux questions suivantes : - Stratégie concurrentielle, porte-feuille produit/marché, marketing mix etc. Ces décisions doivent être prises en respect du principe de cohérence.

Niveau global de lʼorganisation

Stratégie dʼE/se (de développement) - Mission et vision - Objectifs - Stratégies de portefeuille dʼactivités - Développement et allocation des ressources - Valeurs

Niveau Domaine dʼactivité stratégique

Stratégie du DAS

Stratégie du DAS (Concurrentielle) - Définition de lʼactivité - Objectifs - Portefeuilles produits/marchés - stratégie concurrentielle - allocation et gestion des ressources

Stratégie du DAS

Niveau opérationnel

Stratégie Marketing Objectifs Stratégie Produit/marché

Stratégie R&D Technologie Developpement de produits

Stratégie de production

Stratégie financière et administrative

Stratégie RH

La segmentation stratégique :

Produits

E

Technologie

Clients

Un Domaine dʼActivité Stratégique (DAS) est un segment de lʼenvironnement de lʼE/se, à lʼintérieur dʼun secteur dʼactivité, qui offre des perspectives propres de croissance, de rentabilité et qui nécessite des stratégies dʼapproche spécifiques sur lequel lʼE/se a décidé dʼagir avec une vision et une démarche propre à elle même

CHAPITRE 1: DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

La segmentation stratégique est une étape indispensable et préalable au diagnostic stratégique. La détermination des DAS nécessite une opération spécifique appelée segmentation stratégique. Elle consiste à découper en sous ensemble homogène une organisation à partir de plusieurs critères. Bien que plusieurs critères sont proposés par les chercheurs, on en retient trois : La technologie , le besoin, les clients. La technologie :Elle doit être entendu au sens large, cʼest à dire la manière de faire. Pour la production de deux types de produits, on aura besoin dʼinvestissements différents , de savoir faire différents , de compétences différentes ... Le type de client :Il sʼagit de se demander si tous les produits sont destinés au même type de client Le type de besoin satisfait : Une technologie peut sʼadresser à des clients présentant les mêmes caractéristiques mais ayant des attentes différentes. par exemple: le matériel informatique sʼintéresse vers des clients qui utilisent internet, la bureautique ... Les critères peuvent être appliqués de façon plus au moins strictes. Certaines entreprises peuvent ainsi choisir de nʼen retenir que deux critères de segmentation. Le rôle de la segmentation stratégique est important dans la mesure ou elle facilite le diagnostic et la prise de décision stratégique. Chaque DAS mis en évidence permet dʼidentifier des concurrents spécifiques , des évolutions de technologie spécifique, les modes de consommation etc. En outre, lʼentreprise sur chaque DAS défini doit chercher à obtenir la combinaison des facteurs clés de succès c à d les éléments ou variables qui, quand on les maîtrise, procurent un avantage concurrentiel. 1/ La segmentation stratégique peut opérer à trois niveaux : Technologie / Clientèle / Besoins 2/

Parfums et cosmétiques

Aqua di Parma Benefit Fresh Givenchy Parfums Céline Guerlin Kenay Parfum Marc Jacobs Christian Dior

Montres et Joaillerie

Chaumat De Beers Dior Montres Fred Luis Vutton

Vins et spriritueux

Belveder Bodegas Cape Mentelle Cheval dʼAndes Chopin Cloudy Bay Domaine Chandon Dom Perignon Donna Perignon Glenmorangie Company

Mode et marroquinerie Berluti Céline Donna Karan Givenchy

Distribution sélective

DFS e-luxury Le bon marché Sephora.com

Autres

Groupe les Echos

3/ Avantages : effet de synergie en matière dʼexploitation de certaines ressources (technologique, financière, humaine ...) Inconvénients : Risque de présence au sein dʼun même DAS de produits

Lʼexistence dʼeffets de synergie entre deux ou plusieurs DAS permet de distinguer le ou les métiers de lʼE/se; Un métier se compose dʼun ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources (technologique, savoir faire, finance) Lʼidentification des différents DAS dʼune organisation nʼest quʼune phase préparatoire à la démarche stratégique. Lʼanalyse stratégique doit théoriquement être réalisée pour chaque DAS mais il est possible de trouver dans la réalité des entreprises qui peuvent parfois mené une analyse stratégique de lʼorganisation dans son ensemble. Le diagnostic ou lʼanalyse stratégique concerne alors une situation dʼune firme ou de ses DAS. Ce diagnostique permet de prendre des décisions éclairées. Plusieurs modèles de diagnostic sont proposés par la littérature. Modèle SWOT : Le modèle SWOT est lʼun des modèles les plus utilisées en stratégie. Il sʼest même popularisé au delà du champ de la stratégie (Marketing, Système dʼinfo). Il constitue une analyse en deux temps : Externe : On distingue les opportunités et les menaces , les menaces sont des facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de lʼorganisation (hausse des prix du carburants pour les E/ses aériennes). Les opportunités sont des facteurs externes favorables à lʼentreprise ; Il sʼagit de conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation de la performance si elles sont saisies par lʼorganisation. Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de lʼenvironnement qui peuvent donner lieu à une influence à court , moyen et long terme. Les éléments de lʼenvironnement à prendre en compte peuvent varier selon le type dʼorganisation considérée. Interne : On identifie les forces et les faiblesses. Les forces sont des facteurs internes qui constituent des atouts pour lʼE/se. Il sʼagit de caractéristiques internes sur lesquelles lʼE/se analysée est meilleur que ces concurrents (ou au moins supérieur à la moyenne). Les forces représentent les ressources et les compétences distinctives (force de vente, maitrise dʼune technologie, motivation ...). Les faiblesses sont des facteurs internes sur lesquels lʼE/se est moins performante que ces concurrents (mauvais système de distribution, système de rémunération inadéquat...) Les forces et les faiblesses de lʼE/se concernent toutes ces caractéristiques internes : Dimension commerciale, dimension financière, dimension technologique, potentiel dʼinnovation ... Lʼutilisation de lʼoutil SWOT présente des avantages surtout en matière de facilité de diagnostic mais également à lʼétendu de lʼanalyse qui porte sur les éléments internes ou externes. En revanche, cet outil souffre de quelques limites notamment ceux liées à la séparation entre facteurs internes et externes. La deuxième limite tient à son caractère parfois trop simplistes ou réducteurs , on ne peut donc se limiter à un qualificatif de forces faiblesses opportunités ou menaces

I - Analyse externe

+ Les forces concurrentielles de PORTER: micro environnement repose sur acteurs - Lʼintensité concurrentielle :

- Equilibre des forces en présence - Montant des coût fixes - Différenciation des produits et services - taux du croissance du marché - Menace des entrants potentiels dépend de : - Lʼattractivité et maturité de lʼindustrie - Lʼimportance des barrières à

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