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Examen intra Gestion de commerce du détail

Étude de cas : Examen intra Gestion de commerce du détail. Rechercher de 46 000+ Dissertation Gratuites et Mémoires

Par   •  4 Mars 2017  •  Étude de cas  •  1 830 Mots (8 Pages)  •  381 Vues

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Question 1

Environnement externe: D’un point de vue social, le style de vie des consommateurs a un impact important sur les ventes. En effet, la population a pour habitude de se rendre dans une épicerie pour acheter de la nourriture. Il ne sera donc pas dans leurs habitudes d’acheter d’autres produits par la suite. Ils achèteront peut-être des articles à bas prix comme une brosse à dents ou des fleurs, mais ne se tourneront vers des télévisions et des meubles que très rarement. Par contre, ces mêmes consommateurs, lorsqu’ils vont magasiner des produits autres que de la nourriture, n’ont aucun problème à acheter des produits alimentaires en même temps. C’est pourquoi Wal-Mart réussit à concurrencer Loblaw sans problème, à cause des habitudes des consommateurs. D’un point de vue économique, on peut parler du niveau de confiance des consommateurs qui semble être de plus en plus élevée envers Wal-Mart et donc diminuer pour Loblaw. En effet, Wal-Mart n’a aucun problème à fournir tout ce qu’il faut aux clients, ce qui n’est pas le cas de Loblaw, qui a des problèmes de logistique, ce qui cause souvent des pénuries pour les clients qui se retrouvent devant des tablettes vides. Les clients seront donc bien plus portés à aller ailleurs, là où il ne manque de rien. De plus, on peut parler des parts de marché que Wal-Mart acquiert de plus en plus à l’aide de ses magasins qui contiennent à la fois un Wal-Mart entier ainsi que l’équivalent d’un IGA. Les clients seront donc bien plus souvent portés à faire leur épicerie après avoir magasiner leur marchandise générale plutôt que de faire deux voyages pour se rendre dans une épicerie traditionnelle. De plus, Wal-Mart a l’habitude d’offrir des bas prix pour toute sa marchandise, l’alimentaire ne faisant pas exception. Il peut donc être difficile pour Loblaw de concurrencer la gamme de prix de Wal-Mart. Il faut aussi faire attention à l’endroit où sont situés les différents magasins. En effet, les clients n’achèteront pas plusieurs fois le même produit. Il est donc inutile d’avoir plusieurs magasins similaires l’un à côté de l’autre, qui vendent tous les mêmes fruits, légumes ou autres. Il faut donc s’adapter aux particularités d’un marché. Wal-Mart l’a bien compris en ouvrant un bureau à Laval, afin d’être plus proche de sa clientèle et d’ainsi pouvoir prendre plus facilement le pouls de la situation. Loblaw devra clairement s’adapter à cette particularité de son environnement externe si elle veut concurrencer avec des compagnies comme Wal-Mart, Metro, Super C et IGA.

Environnement interne: D’un point de vue financier, on peut dire que la situation chez Loblaw n’est pas au beau fixe. L’entreprise descend le prix de ses meubles de plus de 100$ puisqu’ils ne se vendent pas. Cette liquidation a causé entre 100 et 120 millions de dollars de pertes. L’entreprise vient de perdre 219 millions de dollars en 2006 et le titre boursier de la compagnie a diminué de 40%. Le but est de se rapprocher de la mission première de l’entreprise qui est de se concentrer sur sa vraie force, c’est-à-dire l’alimentation. Au niveau des ressources humaines, l’entreprise a effectué des coupures en fermant plusieurs supermarchés et a donc causé une perte d’emploi pour plus de 700 employés. On a aussi réduit les heures de travail de certains commis afin de réduire les coûts, ce qui n’a pas aidé la gestion des opérations. En effet, des problèmes de logistique ont pour effet néfaste que la clientèle se retrouve souvent devant des tablettes vides, ce qui cause donc un boycottage de beaucoup de clients. D’un point de vue marketing, Loblaw a de la difficulté à concurrencer au niveau des prix et des produits. En effet, l’entreprise accuse une rigidité impardonnable qui la force à faire des pertes si elle veut concurrencer en baissant ses prix. De plus, les bannières ont des concepts mal définis et les choix des produits ne sont pas variés comparativement à la concurrence. La question à se poser est maintenant : quelle est la stratégie de Loblaw afin de redresser la situation? Tout d’abord, il est important d’avoir des objectifs clairs, précis et mesurables, ce qui est le cas de Loblaw, qui a pour but d’augmenter ses ventes de 5%, ses revenus nets ajustés de 10% et d’accumuler un fonds autogénéré libre de 250 millions de dollars par an. C’est une vision à long terme puisqu’on veut atteindre cet objectif d’ici 3 à 5 ans. L’important est par la suite de promouvoir un nombre limité d’attributs, ce que Loblaw se charge de faire en réduisant de 50% l’espace consacré à la marchandise générale et en ajoutant 1500 produits alimentaires. Pourtant, Loblaw ne veut pas abandonner l’idée de vendre de la marchandise générale comme le prouve le fait d’avoir créé une ligne de vêtement pour les femmes. Cependant, Loblaw n’a toujours pas trouvé le moyen de percer ce marché. La compagnie s’occupe aussi de la localisation, en s’assurant d’avoir des représentants régionaux plutôt que plusieurs représentants par bannières, ce qui évite d’avoir une surcharge du même produit. Aussi, un spécialiste affirme que les Loblaws et les Maxi souffrent d’un problème d’orientation stratégique puisqu’ils vendent des choses qui n’intéressent pas nécessairement le client, puisqu’il se demande si l’entreprise est suffisamment réputée afin de vendre un produit. Le spécialiste propose donc de créer une bannière spécialisée afin de contrer le problème. Il y a aussi le problème de la gestion de l’approvisionnement que Loblaw tente de régler en centralisant ses activités au même lieu. L’entreprise a ainsi pour but d’empêcher les surcharges de marchandises qui sont livrées trop rapidement comparativement aux ventes.

Question 2

Afin de vérifier si le plan de redressement de l’entreprise a fonctionné, il faut d’abord vérifier comment se déroule les choses financièrement parlant. Les données accessibles sont celle du troisième trimestre de 2011, ce sont donc ces chiffres que je vais utiliser. Le chiffre d’affaires est en hausse de 2% par rapport au troisième trimestre de 2010 et le bénéfice net de 19,8% par rapport au troisième trimestre de 2010. En bref, les seules branches donc l’argent n’a pas augmentées ont investi beaucoup afin d’améliorer le service et les opérations. On peut donc dire que monétairement parlant, les affaires vont mieux qu’en 2007, où de nombreuses pertes avaient été enregistrées, ce qui n’est pas le cas au troisième trimestre de 2011. Cependant, l’argent ne dit pas tout. Est-ce que Loblaw a réussi à répondre aux objectifs que la compagnie s’était fixé en mettant en œuvre les changements nécessaires?

Le positionnement de Provigo est important à observer si on veut pouvoir répondre à cette question. L’objectif de Loblaw était de revoir son positionnement et ses stratégies afin de se concentrer sur sa force : l’alimentation. On voulait aussi revoir la stratégie marketing ainsi que la gestion des opérations. Cependant, on peut voir que rien de cela n’a été fait chez Provigo. Tout d’abord, on ignore quel est le positionnement de Provigo exactement. L’enseigne est laide et ne représente rien. Le circulaire est le même que l’épicerie Loblaws. Il n’y a pas de variété de produit et le slogan ne représente rien. Provigo arrive 104e sur 113 dans un sondage sur les différents détaillants. Les franchisés de Provigo affirment que sa différenciation, c’est ça constance, le fait d’offrir la même chose sécurisante. Cependant, de nos jours, la clientèle aime la nouveauté; c’est ce qui coule Provigo. Les enseignes représentaient aussi un problème en 2007; on peut donc voir que la situation n’a pas été réglée chez Provigo. Par la suite, Loblaw avait comme objectif de centraliser les décisions afin d’éviter d’offrir plusieurs fois le même produit au même endroit. Les décisions devaient donc toutes être prises à partir de la compagnie située en Ontario. L’objectif a été réalisé mais apporte-t-il du positif? Malheureusement, cette situation crée plus de problèmes qu’autre chose. François Desrosiers, qui a travaillé pour Provigo, dénonce plusieurs défauts, comme les emplacements géographiques médiocres et le désintérêt de la part du propriétaire ontarien. Ainsi, toutes les décisions doivent être prises par des personnes qui sont loin du marché, qui ne savent pas ce que la clientèle veut et qui en plus ne veulent rien savoir de Provigo. De plus, la société continue à forcer des congédiements d’employés et diminuent continuellement les moyens des franchisés de Provigo. Ainsi, il est évident que Loblaw a décidé de laisser mourir Provigo à petits feux. Pierre Dandoy, le grand patron de Provigo, affirme que tout va bien. Il dit que les franchises et les produits frais ainsi que le bon service à la clientèle vont sauver la situation. Pourtant, les Provigo continuent à fermer années après années. On voit qu’il n’y a en effet toujours pas de positionnement clair puisque vouloir simplement offrir un bon service et des produits frais, toutes les épiceries veulent le faire. Il n’y a là aucune valeur ajoutée. Alors pourquoi les clients iraient plus au Provigo qu’ailleurs. Il n’y a aucune bonne réponse à cette question. La question vitale à se poser maintenant est : est-ce que Loblaw n’a pas respecté son plan de redressement ou bien est-ce tout simplement que Loblaw abandonne Provigo pour se concentrer sur ses autres épiceries?

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