Partiel de contrôle de gestion

Partiel de Contrôle de Gestion - Mr. PARIENTE

DEMIROREN Deniz

M1 Finance d’entreprise

40009462

CAS ORDISAT :

Le cas illustre la relation entre le contrôle de gestion (Robert Anthony cinq donnerai la définition du contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers c’est sûr que les ressources ont obtenu est utilisé de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation la définition porte sur les liens entre les actions des managers et les objectifs organisationnelles qu’il est dans cette logique le contrôle de gestion sert à modéliser les relations entre les ressources et les objectifs de contrôle pour objectif de garantir le nom gaspillage des ressources confier un manager en fonction des objectifs) et l’organisation entre le contrôle de gestion et la stratégie les pouvoirs en place les valeurs et même la culture de l’entreprise illustre la contingences du contrôle de gestion c’est-à-dire cette interdépendance entre plusieurs paramètres de l’organisation à savoir la taille de l’entreprise qui va notamment déterminer le temps de passer au reporting des opérations de consolidation par exemple qui va dépendre du niveau hiérarchique le contrôle de gestion de groupe d’une division d’une fonction d’une usine d’unité commerciale qui va dépendre de l’environnement technique et technologique qui va dépendre de la gouvernance de manière générale de l’entreprise et de la place qui est donné au contrôle de gestion et puis qui va dépendre de la culture et des valeurs de l’entreprise 

Pour rappel l’organisation est caractérisé par l’existence d’une hiérarchie en tant que système interne de coordination opposition au marché structurée par un mécanisme de prix ça veut dire que l’organisation est symbolisée par cette absence de système de prix remplacé par un mécanisme interne de coordination entre les actions sont organisées entre différents individus il y a donc un besoin de coopération qui est régi par les règles et les procédures avec des délégation de l’autorité via une organisation hiérarchique les organigrammes également une répartition des tâches dans un but commun avec une organisation qui a un statut c’est-à-dire qu’elle a une frontière est dans un but pérenne l’objectif d’exister au delà d’un court terme opportuniste 

Problématique :

Il est possible de faire ressortir plusieurs épisodes depuis la création d’ordi Satan 19160 jusqu’à la reprise du contrôle ta Story en 1995 c’est différents épisodes reflète les choix stratégiques les adaptations au marché les rachats ainsi que le rapprochement c’est différentes étapes ont donné lieu à différentes organisations et à différents types de contrôle de gestion bon vois avec la stratégie et le contrôle de gestion dialogue en permanence la stratégie est constitutive du type de contrôle de gestion alors que dans le même temps le contrôle de gestion va influencer et améliorer la stratégie va donc se demander à travers ces éléments de correction comment le contrôle de gestion a-t-il évolué au cours de ces changements et quel a été son rôle dans la structuration des actions et l’application des choix stratégiques tout cela appliqué de manière très précise via les différents exemples étape d’évolution propre aux produits au marché état d’évolution via les différents exemples

I/ stratégie et message stratégique porté par les systèmes de contrôle 

1/naissance d’ordisat

À la naissance d’ordisat en 1960 les actions des membres de l’organisation Sont tournés vers la recherche d’efficience et le respect des programmes de fabrication. L’usine consiste à assurer le montage d’ensemble électronique partielle/connectique/câblage, l’activité de montage se développe via le produit tabulatrices 150. Les effectifs sont constitué essentiellement d’effectifs direct de production et le développement des activités s’accompagne d’une forte action de formation des opérateurs, qui sont les mêmes souvent issus de la précédente usine de textile. La formation des opérateurs est également suivi de l’achat d’équipements beaucoup plus performant avec des machines à commande numérique. Donc à ce moment-là il y a une cohérence entre les trois facteurs stratégie pouvoir et valeur. La stratégie de contrôle de production sont en phase, la structure est en phase avec la stratégie du groupe STAR et les valeurs sont celle d’un professionnalisme et de la qualité du produit. Les indicateurs suivi sont des indicateurs physique qui sont calculés par les ingénieurs méthode qui sont légitimes par leurs expérience des produits.

2/ Star Électronique : logique économique 

À la logique de production, les années 77 à 80 ont ajouté une logique économique: le contrôle organisationnel à l’américaine prend son essor. La dépendance stratégie et contrôle est respecté. C’est la stratégie de maximisation du profit qui est en phase avec le système de contrôle financier. Donc au sein d’ordisat on parle désormais de budget d’écart, de coût par fonction, on peut désormais dire que les logiques de productions et les logiques financières sont en phase, c’est l’efficience qui est un souci commun. Donc il y a cohabitation des valeurs professionnelles des ingénieurs et de la logique financière. C’est une juxtaposition des logiques qui n’entre pas en conflit. Néanmoins c’est bien la croissance qui soutient cette apparente cohérence entre les facteurs.

3/ virage technologique vers le « non impact »

Au moment du virage technologique vers les produits dit « non impact » qui implique des changements profonds dans les principales fonctions de l’entreprise, à savoir etude/production/marketing, le message stratégique porté par les systèmes de contrôle n’est pas modifié, à savoir le contrôle reste financier.

Les système en place, les système de contrôle, ne permettent pas de saisir les implications de la mise en fabrication de la nouvelle machine. Les produits dit « non impacts » sont complexes, ils sont gérés comme les autres fabrication qui elles sont beaucoup plus simple et standard. Donc les décisions qui sont prises, sur la base des schémas d’interprétations habituels à savoir le compte d’exploitation prévisionnel du produit, lors des revues de produit, est inapproprié. Le prisme d’analyse n’est pas le bon, les indicateurs suivi ne permettent pas d’alerter sur l’augmentation des coups indirects.

La manière dont les coups sont estimés ne rend pas compte des changements induits par la technologie non impact, en particulier concernant l’explosion des coûts indirects. Le langage qui est utilisé porte sur des quantités, des heures de main-d’œuvre directe, des taux de productivité individuelle ou globale, des coûts par nature, centre de coût, des montants de stock, il ne porte pas par exemple sur le nombre de composants par machine, qui aurait donné la complexité du process, et il ne porte pas non plus sur le nombre d’éléments par machine. Donc ce décalage existe entre la stratégie et les systèmes de contrôle qui ne sont pas fondamentalement modifiés. Ordisat reste sur un modèle de contrôle financier de production en grande série.

Les schémas d’interprétations, tant vis-à-vis de la stratégie que du contrôles,  sont hérité de la période de fabrication de produits non magnéto-graphique. Par exemple, il semble évident au ingénieurs, à l’origine du projet, que la nouvelle imprimante non impact viendra remplacer le parc d’imprimante impact. L’ampleur du marché est alors énorme comme « comment les clients pourraient il refusait d’acheter un produit plus performant ? ».  La confrontation ultérieure avec la clientèle a montré que celle-ci n’était pas prêt du tout à abandonner le matériel fiable assez rapide et plus coûteux pour une imprimante certes très rapide mais aussi très coûteuse. Donc l’interprétation stratégique a été faussé par l’expérience acquise entre 1979 et 1980 qui tendait à prouver qu’en matière d’équipement informatique qu’unouveau produit plus performant aller obligatoirement chasser l’autre produit précédent.

La période de difficultés techniques et financières entre 1986 à 1991 entraîne une prise de conscience de la nécessité de ne pas miser complètement sur un seul produit non impact pour assurer la survie de l’entreprise. C’est ainsi que de nouvelles charges de production sont recherchées de façon autonome par les dirigeants comme une carte électronique où par la fabrication de nouveaux périphériques sous licence avec dans ce cas un avantage, ça permet d’éviter un temps de développement qui serait trop long. Cependant le message stratégique devient plus flou, le produit non impact et le fleuron des études et du développement de l’entreprise présentent des difficultés de démarrage à sa mise en fabrication. Les données réelles des ventes sont bien en dessous des prévisions de ventes faites, par le service marketing, pour autant cette estimation de vente reste systématiquement optimiste, la communication entre les département marketing et fabrication devient tendu puisque chacun se renvoi la balle de la responsabilité de cette sous performance. Le service marketing explique les faibles ventes par un mauvais produit alors que la direction de la production répond que la qualité de la production ne peut être atteint qu’à partir d’une quantité minimum de produit fabriqué.

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