Crm Les Meilleures Pratiques

orces de vente selon une structure caractérisée par la réactivité et la proximité,

▪ Un canal électronique pour recueillir, répondre, adapter les offres en fonction des attentes clientèles.

Bien au-delà de ces aspects techniques de la gestion de la relation client, existe une autre réalité à ne pas négliger ! Elle relève de la culture de l’entreprise et de sa capacité à s’approprier et à mettre en œuvre des pratiques clientèles, à tous les niveaux de son organisation.

Valoriser le patrimoine client

La valeur d’une entreprise est constituée non seulement de ses actifs tels que les outils de production, ses immeubles, son mobilier, ses expertises et ses employés… mais aussi de ses clients…

Pour se développer et évoluer, une entreprise doit identifier son marché, trouver des prospects qui constituent sa cible, les transformer en clients et les fidéliser. La rationalisation de cette démarche de prospection, de vente et de fidélisation par des outils et des savoirs est fondamentale dans un marché caractérisée par une concurrence accentuée et mondialisée.

L’approche du client a , par conséquent, connu des modifications substantielles et toute l’activité de l’entreprise est de plus en plus centrée sur le client. L’objectif n’est plus seulement la conquête de nouveaux clients mais de maximiser les interactions avec eux pour une connaissance avancée, prélude à une relation durable.

Désormais, les directions générales de nombreuses entreprises mettent la gestion de la relation client au centre de leurs préoccupations. Ce qui explique la profusion des services clients, des centres d’informations clients, les numéros verts…

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Source IDC 2005

Cette réalité, confirmée par les données du tableau, ci-dessus, contraste bien avec celles des années précédentes où la productivité et la maîtrise des coûts devançaient les autres priorités au sein des entreprises.

Les domaines de la gestion de la relation client

La prospection, la vente et la fidélisation constituent les étapes fondamentales du cycle du développement commercial de l’entreprise. Comme il affecte foncièrement les performances de l’entreprise, ce cycle exige une rationalisation et une gestion optimisées des processus internes. D’où l’importance de la gestion de la relation client.

Il faut rappeler que les entreprises ont longtemps considéré que la prospection commerciale et la conquête de nouveaux clients sont les seuls leviers de croissance. Quoique cette démarche est importante, elle parvient dans le contexte actuel à ses limites sous l’effet d’un ensemble de facteurs qui caractérisent notre marché actuel :

▪ Concurrence accrue,

▪ Volatilité des clients séduits par une pléthore d’offres.

En effet, fidéliser des clients coûte moins cher que d’en conquérir. Aujourd’hui, les entreprises se rendent compte qu’en fidélisant leurs clients il peuvent accroître leur rentabilité et s’assurer des parts de marché.

Par ailleurs, la démarche CRM s’établit sur une quête ou recherche de génération de la valeur:

▪ Générer de la valeur financière : Ici la valeur financière est issue de la connaissance avancée des clients qui permet d’effectuer des ventes incitatives, des ventes croisées …

▪ Générer de l’efficacité : La proximité avec les clients et leur connaissance affinent les pratiques commerciales et marketing qui deviennent garantes d’une plus grande efficacité. Ceci constitue un avantage concurrentiel considérable avec le maintien d’un chiffre d’affaire et de parts de marché.

▪ Générer du service et de la satisfaction client : En optimisant les services à ses clients : conseil, services après vente, information… l’entreprise les fidélise et s’assure, par conséquent, des revenus récurrents.

L’efficacité du CRM se joue entre l’exigence forte des demandes, les limites de la personnalisation et la rentabilité.

Analyse du marché Gestion du cycle Gestion des Extension des ventes

des ventes des demandes et

requêtes

Le schéma, ci-dessus, indique les phases constitutives de la gestion de la relation client. Ces phases s’inter-impliquent et servent le même intérêt qui est d’inscrire la relation clientèle dans la durée et dans la génération de valeur.

La gestion de la relation client une démarche structurée

La gestion de la relation client répond dans un premier temps à des exigences marketing et commerciales : collecte de l’information sur les clients, support aux forces commerciales… Dans une seconde phase s’organise la vente et la concrétisation commerciale, puis la fidélisation avec une génération récurrente de revenus pour l’entreprise.

Habituellement, les attentes des entreprises sont plus focalisées sur les opérations de vente : prospection, suivi des opportunités commerciales, support aux propositions… Il est question dans ce cas d’optimiser l’organisation commerciale pour maximiser son efficacité et son rendement.

C’est par le biais de l’automatisation d’un ensemble de tâches redondantes que les commerciaux peuvent se dédier à leur fonction principale : vendre et réaliser leurs chiffres d’affaires.

Dans son évolution, la gestion de la relation client devient de plus en plus rationalisée et structurante. La recherche première de l’efficacité et supplée par celle de s’assurer les meilleures conditions pour conquérir et vendre. Le suivi clientèle et la fidélisation assureront les étapes ultérieures en se basant sur une connaissance évolutive du client.

Bien entendu, des outils spécialisés assurent ces fonctions pour l’entreprise : la connaissance des clients, automatisation des forces de vente SFA, segmentation des clients, gestion des demandes …

Toutefois, le choix et l’implémentation de ces outils ou de ces solutions technologique dépend du métier de l’entreprise et de la stratégie qu’elle vise pour son développement.

Les bénéfices du CRM

Les bénéfices du CRM profitent à tous les acteurs de l’entreprise que ce soit au niveau des directions générales, marketing, commerciale et au niveau des services opérationnels.

▪ Pour la direction générale

Grâce à une gestion structurée de la relation client, la direction générale accède à une vision unifiée et consolidée de l’activité marketing et commerciale de l’entreprise. Cet accès unifié facilite la prise de décision et l’anticipation par rapport à certaines situations critiques. De nombreux indicateurs comme les tableaux de bords commerciaux, les indicateurs de prise de commande, le taux de fidélisation servent au pilotage de l’activité globale.

▪ Pour la direction marketing

Grâce aux informations obtenues des différentes interactions avec le client, la direction marketing peut proposer, dimensionner et gérer ses opérations : envoi de mailing, d’e-mailing, télévente, suivi et fidélisation… Les outils CRM favorisent la planification automatique des campagnes, l’automatisation du reporting, la mesure de l’efficacité et l’atteinte des objectifs…

▪ Pour la direction commerciale

La connaissance historique des clients, grâce aux bases de données enrichies par d’autres départements de l’entreprise, favorise une vision exhaustive sur les opportunités commerciales et leurs échéances. La centralisation des informations permet de suivre en temps réel le portefeuille clients et de piloter l’activité commerciale avec un maximum de visibilité.

▪ Pour les services opérationnels

Par le recours à des outils de gestion de réclamations, les assistants de support ou ayant en charge la relation client, peuvent accéder d’une manière automatisée