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Relation Client - Stratégie de négociation

Cours : Relation Client - Stratégie de négociation. Rechercher de 46 000+ Dissertation Gratuites et Mémoires

Par   •  7 Novembre 2016  •  Cours  •  2 202 Mots (9 Pages)  •  680 Vues

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I. Connaître les composantes de la négociation commerciale

A. Apprécier l’importance de la négociation commerciale

La négociation met en présence deux ou plusieurs personnes ayant des intérêts divergents, mais qui ont pour objectif d’adopter une position commune.

La négociation commerciale est une forme de négociation qui met en présence un acheteur et un vendeur ayant des objectifs différents, mais qui souhaitent aboutir à un accord.

Elle débute quand les parties sont entrées en contact pour échanger, à la suite d’une prospection du vendeur ou d’une demande de l’acheteur. La vente est de plus en plus envisagée comme un acte de négociation, comme le montrent les offres d’emploi commerciales qui valorisent davantage les négociateurs que les simples vendeurs.

B. Prendre en compte les parties en présence

1. La prise en compte du contexte de vente

Le comportement des négociateurs varie en fonction du contexte de vente.

Parmi les éléments qui façonnent le contexte de négociation, on peut envisager l’objet de la vente et le type d’interlocuteur :

Situation de vente Lieu de vente Objet de la vente Type d’interlocuteur

• En face-à-face • En magasin

– petit commerce

– grande surface • Un produit

• Vente en B to C vers un particulier

• Par média interposé (téléphone, Internet…) • Hors magasin :

– vente à domicile

– vente itinérante

– vente à distance

– vente en foire, en salon… • Un service • Vente en B to B :

– entreprise/entreprise

– entreprise/distributeur

2. La prise en compte de l’identité du négociateur

Pour réussir une négociation, il est fondamental de connaître l’identité de l’autre partie :

– son sexe, car l’éducation, l’environnement socioculturel et le poids des stéréotypes peuvent induire des comportements différents en fonction du sexe ;

– son âge, car il peut déterminer le niveau d’expérience, d’autonomie, de maturité… ;

– sa nationalité, qui peut induire des différences culturelles, des codes, des procédures différentes à ne pas négliger.

3. La prise en compte de la personnalité du négociateur

Pour réussir une négociation, il est également important de prendre en compte les caractéristiques de l’autre partie, à savoir :

– ses capacités de contact, d’écoute, d’empathie, de compréhension ;

– son aptitude à prendre des décisions en fonction des enjeux et des risques, et sa capacité à engager sa responsabilité et celle de l’entreprise ;

– sa créativité, son sens de l’humour…

Ces éléments permettront de prévoir les réactions de l’autre partie lors de la négociation.

4. La prise en compte des typologies de négociateurs

En fonction notamment de la personnalité, de la formation, de l’expérience, de la composition de l’équipe de négociation, du positionnement hiérarchique du négociateur, on peut distinguer plusieurs types de négociateurs :

L’agressif Le dominateur Le séducteur L’analytique L’optimiste

Engendre une situation conflictuelle et des difficultés lors de la réalisation du contrat. Domine par sa forte personnalité, son prestige, ses compétences… et pas forcément par l’agressivité ou la contrainte. Est facile, affable et cherche à attirer la sympathie, à établir une relation de proximité. Commence par analyser le problème posé puis expose sa position. Estime qu’il y a toujours une solution.

Le convivial Le dominé L’irritateur L’intuitif Le pessimiste

Instaure un climat de confiance, de coopération. Se soumet par la contrainte ou par sa volonté, son admiration… Préfère provoquer, déstabiliser en exaspérant… Fait abstraction de l’analyse au profit de sa perception, son expérience. Élabore difficilement une solution constructive.

5. La prise en compte de la position hiérarchique du négociateur

Le rôle du négociateur dans son entreprise, ses compétences, son positionnement hiérarchique, ses ressources, ses moyens sont déterminants de façon à prévoir les rapports d’influence et de pouvoirs qui peuvent être mis en œuvre lors de la négociation. Lors d’une négociation commerciale, il est possible de se trouver face à :

– un incompétent peu gradé, qui aura souvent une stratégie consistant à ne rien concéder, ne pas innover et rester dans des cadres déjà validés ;

– un incompétent gradé, qui peut prendre des décisions incohérentes dans le seul but d’assurer son pouvoir ;

– un individu compétent, qui saura défendre les intérêts commerciaux de son entreprise. La négociation tiendra compte des besoins, des liens antérieurs avec l’entreprise, etc.

C. Définir des objectifs de négociation

1. Les objectifs à déterminer

Si une partie ne fixe pas les objectifs précis de la négociation, elle s’expose à ce que l’autre partie lui impose la conduite des débats.

Ces objectifs peuvent concerner :

– la recherche d’informations sur le client : les quantités maximales qu’il peut acheter, ses marges de manœuvre par rapport aux négociations sur les prix, sa sensibilité aux offres commerciales (crédit fournisseur, conditions de livraison…) ;

– la création ou la gestion de la relation client : conquérir un nouveau client, en fidéliser un ancien, rétablir des relations clients rompues… ;

– la conclusion totale ou partielle d’un contrat…

2. Les qualités des objectifs pertinents de négociation

Pour être efficaces, les objectifs doivent être :

– limités en nombre : au-delà de huit objectifs, il sera très difficile de concentrer l’attention des parties sur les points essentiels ;

– mesurables, de façon à pouvoir les évaluer et les contrôler a posteriori. Il est également indispensable de fixer les limites à ne pas dépasser ;

– cohérents, de façon à ce qu’ils répondent à la logique d’ensemble de la négociation et ne se contredisent pas ;

– hiérarchisés, de façon à concentrer les forces sur les plus importants ;

– clairement écrits, afin de faciliter leur exposé lors de la négociation et leur évaluation a posteriori. Il est utile d’élaborer une grille d’évaluation permettant d’analyser les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.

D. Prévoir des marges de manœuvre

1. L’importance de la marge de manœuvre

Une négociation est souhaitable tant qu’il existe une zone d’accord entre les parties. L’analyse de la marge de manœuvre est indispensable pour déterminer ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas, les points de rupture, les zones d’intérêt commun. Elle est déterminante car un rapport de force plus ou moins équilibré va se mettre en place et déterminer le comportement que chaque partie peut adopter :

– la soumission : le vendeur accepte d’accorder un crédit client plus long que celui qu’il s’était fixé au départ, en raison de l’importance de l’acheteur ;

– le refus : le vendeur en situation de force refuse une réduction de prix à l’acheteur ;

– la satisfaction partagée : chaque partie accepte de faire des concessions, le vendeur accepte d’augmenter le crédit client, et l’acheteur, la quantité achetée.

2. La détermination de la marge de manœuvre de l’entreprise

Avant de se lancer dans une négociation, le négociateur doit connaître ses marges de manœuvre et les limites à ne pas dépasser. Il est donc indispensable de déterminer les clauses qui seront inacceptables, les concessions maximales, les limites de négociation au niveau du prix, des conditions de paiement, des conditions commerciales… Les marges de manœuvre doivent être déterminées en fonction des contraintes financières, sans négliger toutefois les aspects commerciaux, qui permettront de sauvegarder la relation client.

3. La connaissance de la marge de manœuvre de l’autre partie

L’appréciation de l’autre partie peut être difficile, dans la mesure où chacun peut cacher son jeu. Il est donc indispensable d’évaluer le plus précisément possible la marge de manœuvre de

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