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Contrôle De Gestion Dans La Fonction Publique

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tion est ouvert ; • Sa finalité : le pilotage est plus opérationnel et plus ciblé que celui de l’évaluation.

Caractéristiques

Le contrôle de gestion, en tant que pilotage de la performance, est une fonction de management. En effet, il n’est pas seulement l’objet d’une expertise spécialisée assumant la mise en place d’outils, il est avant tout un processus de diagnostic des problèmes et de dialogue entre responsables opérationnels sur les résultats à atteindre et la façon d’y parvenir dans les meilleures conditions. La création de la fonction contrôle de gestion n’obéit à aucune contrainte législative ou réglementaire. Le processus est continu, concerne l’ensemble de l’organisation et utilise les systèmes d’information.

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Conditions de mise en œuvre

La cellule contrôle de gestion s’articule selon une double logique, descendante et ascendante : le contrôle de gestion est conçu comme une interface. Elle assure la remontée des mesures et de l’évaluation à l’intention de la direction générale, elle s’appuie sur les services pour assurer la fiabilité et la pertinence des mesures. Les contrôleurs de gestion internes ont un double lien de dépendance au sein de la structure (services opérationnels et direction) et choisissent eux-mêmes les outils les plus pertinents à mettre en œuvre. Le directeur financier et le contrôle de gestion est le garant de l’utilité de la démarche et de son utilisation opérationnelle. Les outils classiques du contrôle de gestion sont notamment la comptabilité analytique, la définition d’indicateurs et tableaux de bord, le suivi du plan pluriannuel d’investissement (PPI)… Les nouveaux concepts utilisés sont la méthode ABM / ABC (activity based management / activity based costing), BSC (balanced score card), le cadre d’autoévaluation de la fonction publique (CAF), le dialogue de gestion…. Le succès d’une démarche de contrôle de gestion nécessite qu’un certain nombre de conditions soient réunies : • Une direction générale impliquée ; • Une gestion finalisée, des cycles de gestion bien organisés et des résultats de gestion sanctionnés ; • Une information de qualité et un contrôle de gestion interne solide ; • Un scénario d’introduction progressif.

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Avantages

Concrétisation du dialogue de gestion entre les différents niveaux d’une administration. Apport des outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés d’une part et l’activité ou les résultats d’autre part.

Précautions

Le rattachement hiérarchique de la cellule de contrôle de gestion suscite des interrogations. Elle peut être : • Rattachée à la direction générale ; • Faire l’objet d’une direction à part entière pour faire ressortir l’aspect transversal de la fonction mais ce choix n’est possible que pour une collectivité de taille importante ; • Présente dans chaque service, auquel cas les agents sont placés auprès d’un « directeur financier et du contrôle de gestion » afin de mettre en avant la proximité entre le contrôle de gestion et les services opérationnels. En l’absence de consensus sur le positionnement de la fonction, les avantages retirés à la création du contrôle de gestion peuvent être inférieurs aux inconvénients générés. L’arbitrage sur le positionnement traduit en outre de forts enjeux de pouvoirs.

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Manque de volonté exprimée ou de stratégie politique : • La formalisation des objectifs : elle constitue la pierre angulaire de la démarche du contrôle de gestion. Le décalage existant parfois entre les orientations politiques de l’exécutif et les objectifs peut représenter un élément de défiance envers les élus qui, par conséquent, ne sont pas forcément enthousiastes à l’idée de formaliser des objectifs clairs, mesurables et réalistes. • La quantification des moyens permet certes une certaine transparence des données mais lorsque des déséquilibres apparaissent, la justification est problématique. • La communication des résultats fait nécessairement apparaître des écarts avec les objectifs poursuivis ce qui peut créer une insatisfaction, un découragement relatif pour les services et un angle d’attaque pour l’opposition.

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La création de postes de contrôle de gestion, dans l’univers très cadré de la fonction publique territoriale, se heurte en pratique à de réelles difficultés : peu de possibilités de recruter au sein de la fonction publique (absence de filières, de formations spécialisées…), difficultés liées à l’embauche d’agents contractuels…

Exemples

La communauté d’agglomération du Muretain

Elle a mis en place une cellule de « suivi des activités » chargée d’aider les directions dans la mise en œuvre de leurs tableaux de bord ainsi que de leur exploitation, et coordonner l’ensemble de la démarche contrôle de gestion de la collectivité. En effet, il est apparu qu’un effort

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