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Management Des Organisation

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de modèle universel d’organisation

Le management des organisations est contingent.

Ce management doit trouver un équilibre entre :

-Les buts de l’organisation (positionnement stratégique)

-L’environnement (géopolitique, sanitaire, socio-économique, légal…)

-Le métier (éthique, pratiques, techniques, culture…)

-Les déterminants organisationnels

Définition de la structure :

Toute activité productrice selon Mintzberg nécessite pour être accomplie d’être divisée. Le travail doit également être coordonné. Structure sera le résultat de la division.

->Ensemble des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite assurer la coordination entre ces tâches.

Cinq grands types de configurations structurelles, toutes les organisations pouvant rentrer plus ou moins dans l’une des cinq configurations.

Mintzberg propose une typologie (idéaux types). Etude sur le terrain durant plusieurs années.

Configurations se distinguant les unes aux autres grâce aux: (Quel est le … ?)

Eléments clé, c'est-à-dire de base dominant.

Le principal moyen de coordination.

Les éléments de base, éléments constituant les organisations :

Toutes organisations à au plus cinq éléments de base :

-Sommet stratégique -> assure des fonctions de direction/ direction et cadre dirigeant

-Centre opérationnel -> exécute le métier de base de la structure (université-enseignants)

-La ligne hiérarchique relie le centre opérationnel et le sommet stratégique.

-Le support logistique -> fournit une aide au centre opérationnel et participe indirectement à la production. (Service annexe tel que la restauration d’entreprise, la sécurité des locaux, la reprographie …)

Ce que l’organisation met dans son centre organisationnel et support logistique n’est pas le fruit du hasard, mais c’est une réflexion sur le métier de base.

-La technostructure standardise le travail du centre opérationnel (ingénieurs)

Trois moyens de coordination du travail :

- Ajustement mutuel : les réunions

L’ajustement implique un nombre restreint.

- Supervision directe

- Standardisation des résultats/qualifications/procédés

Les différences structurelles :

Au niveau du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique :

- Le niveau de décentralisation

- Les dispositifs de liaison (maintenir le contact et assures la transversalité entre les différentes divisions crées).

- La formalisation bureaucratique (Concept de bureaucratie de Weber)

Au niveau du centre opérationnel :

- Le niveau de formation/éducation

- La spécialisation des tâches

Au niveau de la techno-structure :

- La formalisation bureaucratique

- Le système de planification et de contrôles

Les différences conjoncturelles : ancienneté et taille, environnement, système technique.

Les organisations doivent atteindre un niveau d’équilibre et d’harmonie au niveau de leurs structures.

La structure simple, caractéristique des PME avec un sommet stratégique tout puissant qui est le patron de la PME, le patron dirige directement donc la ligne hiérarchique est réduite. Structure très peu formalisée. Volonté du sommet stratégique de rester puissant, volonté plus au moins consciente.

Sommet stratégique dirigeant par la supervision directe un centre opérationnel, centre opérationnel pouvant être qualifié mais ne joue d’aucune autonomie.

Centre opérationnel : faible autonomie dans l’exercice direct du travail car centre appliquant les ordres du sommet stratégique, qualifications moyennes. Des employés.

Techno-structure quasiment inexistante sauf pour les plannings.

Support logistique quasiment inexistant, personnel fonctionnel (secrétariat/accueil/paie).

Supervision directe est le mécanisme de coordination donc pas besoin de technostructure.

Mintzberg, dans son explication de qu’est ce qui fait tourner les organisations il ne parle pas de pouvoir.

Les structures simples ne supportent pas les contres pouvoirs, PME aime pas les instances représentatives du personnel.

Sommet stratégique : patron pouvant être paternaliste ou « tyran ».

Cohérence entre type de structure et activité.

L’avantage de la structure simple avec ligne hiérarchique courte est la réactivité de la structure. Prise de décision du sommet hiérarchique vite appliquée. Structure simple présente dans les petites niches de marché où les grandes entreprises pas assez réactives ne peuvent pas se situer.

Décisions ne se prennent qu’au sommet stratégique, structure qui vont manquer d’expertise et notamment en gestion mais cela est en train d’évoluer. Un manque de compétence dans ses structures. Structure fragile. Aucune délégation donc problème pour fonctionner sans le sommet stratégique : une faiblesse. Difficultés à gérer la croissance, structure pas faite pour être grande.

La bureaucratie mécaniste ou industrielle

Sommet stratégique avec centralisation du pouvoir

Ligne hiérarchique très longue avec de nombreux échelons intermédiaires

Support logistique important tel que compta, paie, informatique, services généraux, entretien, sécurité

Technostructure toute puissante avec recherche/développement, méthodes, planification, contrôle de gestion, formation, recrutement.

Centre opérationnel déqualifié, spécialisé avec aucune autonomie.

-> Standardisation des procédés de travail

Structure classique de la période d’industrialisation, pas si « démodé ». Structure correspondant à la grande usine Taylorienne.

Entreprise permettant la production en masse de biens standards. La standardisation va être cruciale dans cette structure. L’élément de base dominant est la technostructure qui aura pour fonction de standardiser le travail du centre opérationnel. Le mécanisme de coordination dominant est la standardisation des procédés de travail donc aucune autonomie. Centre opérationnel ayant des qualifications nulles, centre même déqualifié pour appliquer des standards. Centre appliquant l’OST donc très divisé et spécialisé.

Aucun pouvoir du centre opérationnel, séparation entre conception et exécution. Organisation très hiérarchisée et pyramidale. Pouvoir partagée entre sommet stratégique et technostructure.

Importance du support logistique, services de la structure internalisés.

Emergence de contre pouvoir dans le centre opérationnel, ouvriers spécialisés allant se regrouper pour créer un contre pouvoir. Conditions de travail difficiles dans le centre opérationnel. Ensemble en suivant un leader qui est le leader syndical. Mentalité unanimiste, personnes ayant pas se pouvoir seules mais ensemble.

Structure permet de produire en masse des biens standards, stratégie pour réduire les coûts. Structure permettant de dégager des gains de productivité et donc de réduire les coûts car économies d’échelles : diminution du coût unitaire car répartition des charges fixes sur un plus grand nombre de produit.

Inconvénient de cette structure : déqualification, éclatement social dans le centre opérationnel.

Sur un plan purement économique difficulté car absence de qualification.

Structures sans aucune réactivité et efficace qu’en environnement stable. Raison pour laquelle cette structure à un important support logistique car elle internalisé tous les services dont elle a besoin pour stabiliser son environnement.

La bureaucratie professionnelle

Sommet stratégique avec pouvoir partagé.

Ligne hiérarchique

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