Gestion Des Ressources Humaines

estion Administrative du Personnel

à la gestion des Ressources Humaines

I. Différence entre gestion administrative du personnel

et gestion des ressources humaines ......…..……………………..............…………….………36

I.1. La gestion administrative du personnel……….……..............………………….....…...…………36

I.2. La gestion des ressources humaines…………...………………..............…………........…………36

I.3. Liens entre la GAP et la GRH…………………………...……………….................……....………37

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR)

2

II. Démarche pour le passage à la gestion des ressources

humaines au Ministère de l’Intérieur…………..……….…………................………………39

II.1. Les préalables au passage à la GRH…………………..…………..…........……………...……40

II.1.1. Organigramme précis et institutionnalisé…………...…………………………………….40

II.1.2. Référentiel des emplois et des compétences…………………..……......………………….44

II.1.3. Référentiel des profils existants………………..……………....………......…..........……..49

II.1.4. Système d’information………………...………………………………………..……………..52

II.2. Le champs d’action (analyse de l’existant)………………………….……...........………...…55

II.2.1. les structures en charge de la gestion du personnel au Ministère de l’Intérieur....…....55

II.2.2. Le personnel administratif du Ministère de l’Intérieur (budget général)…………....….58

II.2.3. les statistiques par catégorie et par nature (administratif et technique)…...................61

II.2.4. Les statistiques par âge toutes catégories confondues….………………………………….62

II.2.5. Les statistiques par catégorie et par âge………………….………………………………… 63

II.2.6. Les statistiques par catégorie et par sexe…………………..………………………………. 64

II.2.7. Les statistiques par catégorie, sexe et âge……………………….....………………………..65

II.2.8. les statistiques par région……………………….…………………………...…………………69

II.2.9. les statistiques par région, par catégorie……………………...……………………………..70

II.2.10. les statistiques par région, par catégorie et par sexe……….…………………...……….71

II.3. Les contraintes pour le passage à la GRH………..………………………….......…......…….74

II.3.1. Choix entre une démarche globale et une démarche sectorielle…….....….......……...….74

II.3.2. Le facteur temps………………………………………..…………...……………………………75

II.3.3. Les moyens à mettre en oeuvre…………………....…………………………………...………76

II.3.4. Les populations cibles…………………………......…………………………...………………..77

II.3.5. Les résultats à atteindre………………………….......…………………………...……………78

III. Les propositions.........................................................................................................................80

III.1. Organigramme des services extérieurs................................................................................80

III.2. Référentiel des emplois et des compétences.........................................................................83

III.3. Système informatique............................................................................................................84

TROISIEME PARTIE

Sur le plan pratique

I. Mise en oeuvre des outils de la GRH pour une mise à niveau et l’atteinte de

l’adéquation poste/profil.........................................................................................................91

I.1. Définition de la politique des ressources humaines..........................................................91

I.2. Schéma directeur de la gestion des ressources humaines............................................... 92

I.3. Structures de pilotage et de gestion......................................................................................94

I.3.1. Au niveau central..................................................................................................................94

I.3.2. Au niveau déconcentré..........................................................................................................95

I.3.3. La Direction des Affaires Administratives..........................................................................96

I.4. Les outils de la Gestion des Ressources Humaines ..........................................................99

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR)

3

II. Mesure de la performance..................................................................................................100

II.1. Les indicateurs de performance...........................................................................................101

II.1.1. La Direction des Affaires Administratives.....................................................................101

II.1.2. Les Divisions et Services de la D.A.A. ...........................................................................102

II.1.3. Les Cadres et Agents de la D.A.A. ..................................................................................102

II.2. L’évaluation de la performance..........................................................................................103

II.2.1. L’évaluation de la D.A.A. et de ses Fonctionnaires........................................................104

II.2.2. La Direction des Affaires Administratives.....................................................................104

II.2.3. Les Divisions et Services de la D.A.A.............................................................................104

II.2.4. Les cadres et agents de la D.A.A.....................................................................................104

Conclusion............................................................................................................................105

Bibliographie.....................................................................................................................106

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR)

4

INTRODUCTION

Matière nouvelle, la gestion des ressources humaines au sein de la

Fonction Publique Marocaine continue de souffrir d’un déficit de

repères et de vision : la pratique tend ainsi plus vers une gestion

administrative du personnel que vers une allocation optimisée voire

prospective des emplois et des ressources de l’Administration.

D’ailleurs, lors de son discours du