Management

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Processus de décision en management de projet intégré

1.

Introduction

Le point de vue que nous développons dans le cadre de cette étude n’est pas de remettre en cause les outils classiques du management de projet, qui ont prouvé leur puissance, par exemple dans les projets de réalisation d’ouvrages d’art, de systèmes d’armes ou d’engins spatiaux. On notera cependant que l’appréciation du succès de ce type de projets dépasse le cadre du triangle dit vertueux (délai, coût, qualité) pour se fonder sur des conséquences beaucoup plus larges, notamment d’ordre politique, stratégique et/ou social. Mais, nous affirmons que les approches classiques de la planification (y compris la gestion du risque) et du contrôle d’exécution des projets (y compris l’évaluation post-livraison) ne suffisent plus à elles seules à garantir les conditions de succès des projets. Elles doivent être insérées dans des approches organisationnelles et de pilotage, plus globales, fondées sur l’identification et la compréhension des processus de projet, et tendant à intégrer aussi bien les aspects sociaux que les aspects techniques. Ainsi par exemple, l’Union européenne a inscrit la résolution de problèmes complexes, dans les secteurs de l’environnement, de l’énergie, de la santé, des transports, de la finance et des nouveaux médias, comme un domaine de recherche prioritaire du 6ième programme-cadre de recherche et développement, volet « Technologies pour la société de l’information (IST)»1. Par ailleurs, l’un des instruments préconisés par l’Union européenne pour la mise en œuvre du 6ième programme est « Integrated Project (IP) », c’est à dire la production de technologies et de nouvelles connaissances dans un contexte de coopération dans l’interdisciplinarité. L’analyse et l’interprétation de nombreuses études d’observation sur le terrain et la revue des principaux référentiels de connaissances (bodies of knowledge) montrent que le succès des projets, particulièrement les projets d’innovation, dépend en grande partie de la capacité d’anticipation et de réaction tout au long des processus de management de projet. Cette capacité dépend pour l’essentiel de la qualité des interactions qui animent ces processus, singulièrement les processus de créativité, de prise de décision et de résolution de problème, et qui mettent en jeu des individus, des outils au sens large, et des connaissances. Ainsi, il s’agit de comprendre la nature de ces interactions et de déterminer des mécanismes et des outils de soutien susceptibles d’en améliorer la qualité et de là, améliorer les conditions de succès des projets. Ce problème dont la solution ultime est une structure de travail coopératif pour le support à la créativité et l’innovation en management de projet est un problème ouvert, et comme tel, il n’admet pas de solution unique ou définitive, mais une série de solutions évoluant avec les changements qui s’opèrent dans le contexte. Ces solutions sont évolutives intrinsèquement et elles évoluent entre elles en terme de satisfaction, parce qu’elles tentent de capturer des comportements humains et non des processus de nature algorithmique. Ce type de problème est bien connu des chercheurs et praticiens opérant dans le domaine du travail coopératif assisté par ordinateur (Computer-Supported Cooperative Work) [1]. Des collaborations interdisciplinaires à l’échelle mondiale ont été institutionnalisées pour tenter, sinon de lui trouver une solution, du moins de déterminer, dans une optique intégrée, des

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http://www.euresearch.ch/fr/publications.html

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approches et des technologies susceptibles de servir de fondements pour les développements futurs

2.

2.1

Le système d’activité de projet

Description

Le système d’activité de projet est défini comme un réseau sociotechnique dont les nœuds sont des acteurs humains (équipe et stakeholders) et non humains (objet, règles, division du travail, outils) en interaction directe ou par le biais d’un autre acteur qui joue le rôle d’intermédiaire. Le système d’activité de projet peut être défini pour l’ensemble du projet ou pour chaque phase du cycle de vie. Les composantes de ce système et les relations qui les lient sont transformées de phase en phase par les actions et interactions, dont la trajectoire, c’est à dire les actions et interactions et leur cours dans le temps, est mise en forme et exécutée par les acteurs du réseau. L’apport principal du modèle de système d’activité de projet est d’une part, de mettre l’accent sur l’importance de la prise en compte des composantes structurelles, des composantes d’intermédiation, de leurs relations, et de leur évolution dans le temps dans l’élaboration de toute méthodologie de management de projet, et d’autre part d’affirmer que le management de projet doit être considéré comme un processus d’évaluation périodique et de négociation, autrement dit un ensemble de processus de décision et de résolution de problème. Ce modèle paraît quelque peu trivial, pourtant, un parcours rapide des publications relatives aux pratiques du management de projet dans des secteurs économiques divers, particulièrement le développement de nouveaux produits et de systèmes complexes, ne cessent de recommander l’implication du client, des fournisseurs, des acteurs externes, de la nécessité de tenir compte des effets de feedback et des boucles de rétroaction, des aspects technologiques et des influences de l’environnement, etc. Tous ces facteurs ont des répercussions sur les performances du projet, et parfois le mettent en péril, et peuvent même dans des cas extrêmes, menacer l’existence d’un gouvernement ou les organisations des maîtres d’œuvre, du maître d’ouvrage ou du client. Le modèle proposé a le mérite de servir comme référence explicative du phénomène de projet en tant que tel, mais aussi comme une référence conceptuelle pour le développement de méthodes et de technologies d’aide au management de projet, considéré sous l’angle des processus d’action et d’interaction. 2.2 Référentiels de connaissances et système d’activité de projet

Bien que le modèle proposé capitalise des concepts issus de théories de l’analyse du travail fondées elles-mêmes sur l’observation d’expériences humaines, nous avons tenu à confronter le modèle aux référentiels de connaissances. La revue des principaux référentiels de connaissance (Body of Knowledge/BOK), à côté de la norme ISO 10007, est non seulement très utile pour les travaux futurs portant sur le management de projet mais aussi pour les praticiens qui sont à la recherche de références cohérentes face à l’extrême diversité de la littérature et la profusion des approches et techniques, et les contradictions entre les opinions quant aux buts, les domaines d’applicabilité de ces approches et techniques, les critères de performances, etc. Le référentiel 4

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du Project Management Institute (PMIBOK) a bénéficié d’une attention particulière de notre part, en raison de son approche par processus du management de projet et de son orientation « connaissances » plutôt que « certification ». L’étude des référentiels et l’examen des critiques feutrées que s’adressent leurs supporters respectifs, par exemple APMBoK (Association for Project Management/UK) vs PMIBOK[2], PMIBOK vs ISO 10007 [3], suggèrent qu’il est peut être temps d’en extraire un référentiel unique, à double orientation, « connaissances » et « certification », dans lequel se reconnaîtrait la majorité des professionnels du management de projet. Il est vrai que le PMI a eu le mérite de mettre en évidence les processus qui modulent chaque phase du cycle de vie et d’avoir structuré les connaissances en les présentant de manière cohérente. L’APM a abordé de manière exhaustive la plupart des domaines de connaissance du management de projet, en mettant l’accent sur les questions liées à la technologie, à la sécurité, à l’environnement, aux aspects commerciaux, entre autres, souvent dilués dans des rubriques de référentiels concurrents. C’est toute la difficulté de structurer des connaissances pouvant servir de référentiel aux professionnels du management de projet qui explique en partie les divergences entre institutions, du fait que cette discipline distille véritablement toutes les connaissances du management en général, en plus de l’approfondissement de la planification et du contrôle opérationnel. Il est possible que la structure conceptuelle que nous proposons contribuera par sa clarté à ce travail de structuration tant recherché. Si la vision traditionnelle veut voir le management de projet comme une mission de planification et de contrôle, nous y voyons pour notre part un processus en dent de scie, jalonné de microdécisions quotidiennes