Modéle Ressource Competence

mpétences

1.1 Hypothèses fondamentales

Le Modèle des Ressources et des Compétences entretient des liens étroits avec les théories

évolutionnistes en économie et en sociologie5. Ces liens sont apparents lorsqu’on examine les

quatre hypothèses fondamentales du MRC.

Les processus organisationnels forment un ensemble de routines

Les processus organisationnels sont envisagées comme un ensemble de routines (Grant [1991,

p. 122], [Nelson & Winter, 1982, p. 400]. L’ensemble des routines constitue une forme de

‘mémoire organisationnelle’ [Girod, 1995]. Les routines sont mises en oeuvre quasiautomatiquement

et prennent un caractère tacite, donc difficilement reproductible (Polanyi

[1967]). La régularité du bon fonctionnement de l’organisation dépend donc de ces

‘séquences apprises d’actions configurées impliquant des acteurs multiples liés par des

relations de communication et/ou d’autorité’ [Cohen & Bacdayan, 1994, p. 555]. entraîne deux conséquences: premièrement la firme évolue selon un ‘itinéraire contraint’

(‘path dependency’ Teece, Rumelt, Dosi & Winter [1994, p; 17]) puisque les actions de

demain dépendent des routines d’aujourd’hui. Deuxièmement, en cas de modification de

l’environnement, la survie de la firme dépend de son habitude à modifier ses routines ou à en

inventer de nouvelles: c’est le rôle de ces routines particulières que Nelson et Winter [1982]

appellent ‘activités de recherche’: ce que l’organisation sait faire (les routines) n’est donc pas

figé, mais procède d’un apprentissage expérimental au cours du temps (Teece, Rumelt, Dosi

& Winter [1994, pp. 15-16]), et le changement organisationnel prend la forme d’une série

d’équilibres ponctués (substitution d’une -ou plus- routine par une autre6).

Les routines présentent trois caractéristiques principales. Premièrement, elles impliquent des

acteurs multiples et sont à ce titre des phénomènes sociaux complexes. Deuxièmement, elles

prennent forme dans la répétition et sont le résultat d’un processus émergeant d’apprentissage

expérimental plus que prise de décision explicite. Troisièmement, les routines incorporent du

savoir tacite, inarticulé, ce qui rend problématique leur programmation intentionnelle (Cohen

& Bacdayan [1994, pp. 555-556]). Ces trois caractéristiques des routines ont des

conséquences importantes pour la manière dont les firmes sont abordées dans le MRC. Tout

d’abord elles imposent des limites au management: certaines caractéristiques des

organisations ne peuvent être parfaitement maîtrisées7. Ensuite, chaque organisation est

idiosyncratique et le pilotage organisationnel doit en tenir compte. Enfin, les routines peuvent

entraîner des comportements sub-optimaux par l’application irréfléchie ou automatique d’une

série d’actions inadaptées au contexte (Leonard-Barton [1992]).

La rationalité des acteurs est limitée

La rationalité organisationnelle est limitée (Simon [1945]) et procédurale (Simon [1955],

Quinet [1994]). Le lien entre les processus organisationnels comme ensemble de routines et

les limites de la rationalité apparaît ici clairement: une routine est une (la première) solution

satisfaisante à un problème donné de l’organisation. Les membres de l’organisation sont les

dépositaires ultimes des routines -et leurs créateurs (Teece, Rumelt, Dosi & Winter [1994, pp.

15-16]). L’entreprise ne peut apprendre, créer de nouvelles routines, que par le biais de ses

membres: