Taylorisme Et Fordisme

ce.

B – Le fordisme

Ford (1863-1947) complète l’oeuvre de Taylor et introduit 3 innovations fondamentales :

1 – La standardisation du produit (sur le plan économique)

Pour que la chaîne soit efficace, il faut produire des objets identiques, standardisés pour que cela permette la production de masse et les économies d’échelle.

2 – La chaîne d’assemblage (sur le plan technique)

Une fois le travail parcellisé, celui-ci peut être mécanisé. L’OS ne bouge plus : l’objet vient à lui. C’est la machine qui donne le rythme au travailleur.

3 – Une politique de hauts salaires (sur le plan social)

Hausse de la productivité : gains de productivité : plus de partages : augmentation des salaires.

Une consommation de masse devient alors possible pour absorber la production de masse (école de la régulation fordiste). Il faudra attendre les 30 Glorieuses pour que la production de masse soit associée à la consommation de masse (politique de l’Etat providence de Keynes).

C – Les résultats du taylorisme et du fordisme

Ses conséquences positives

Hausse de la production, hausse de la productivité :

conséquences micro-économiques :

salariés : hausse des salaires, baisse du temps de travail

entreprises :

gains de productivité :baisse des prix : hausse des parts de marché : augmentation des profits

multiplication des postes de travail : tâches identiques et interchangeable : plusieurs équipes en chaîne continue : hausse de la productivité des équipements

conséquences macro-économiques :

mise en place du cercle vertueux de la croissance. Les gains de productivité permettent de rentrer dans une spirale fordiste :

hausse des salaires : consommation de masse

production à moindre coût : économies d’échelle et standardisation : production de masse (théorie de la régulation)

hausse du niveau de vie et transformation du mode de vie de la population

La remise en cause du taylorisme – fordisme : 2 crises

1 – La crise des années 1960-1970

Cette crise se manifeste par l’accélération des cadences qui génèrent des rebuts, des gaspillages et des malfaçons. Les effets des cadences infernales se confirment par des conditions de travail qui se détériorent, la routine et l’abrutissement qui engendrent surmenage et accidents de travail, l’absentéisme qui se développe, les taux de rotation du personnel qui s’élèvent et l’augmentation des revendications et conflits. Tout cela entraîne une baisse des gains de productivité. Cette crise est dûe au refus de la routine et à l’abrutissement de la part des salariés qui souhaitent un enrichissement du contenu de leur travail. G. Friedman, sociologue du travail, affirme : "l’homme, le grand ouvrier de Taylor, [est] traité par Ford comme un simple rouage". Cette crise est sociale.

Note : Marx considère que le travail devient aliénant. L’aliénation est l’état des travailleurs qui, dépossédés du sens de leur travail, deviennent des étrangers à eux-mêmes.

2 – La crise des années 1980-1990

Cette crise est dûe aux nouvelles contraintes du marché :

fin de la production de masse : variété des produits. Le taylorisme est jugé trop rigide d’où la nécessité des ateliers flexibles (flexibilité fonctionnelle).

le taylorisme n’est plus adapté avec l’arrivée de l’automatisation : l’ouvrier doit être polyvalent aujourd’hui (flexibilité fonctionnelle)

les nouveaux modes de pensée : écoute, dialogue, coopération, participation de tous, appel à l’intelligence des salariés.

Cette crise est une crise d’efficacité.

III – Phase C : le post-taylorisme

A – Fondements du post-taylorisme

1 – Il faut remédier aux dysfonctionnements liés au taylorisme

Cette nouvelle stratégie est fondée sur la qualité, les délais courts et la compétitivité afin d’atteindre une plus grande flexibilité (main d’oeuvre polyvalente + équipements – ateliers flexibles). On atteint alors la flexibilité fonctionnelle.

2 – Les nouvelles technologies exigent :

moins d’efforts physiques et moins de travail répétitif : la matière grise devient une force productive : hausse du travail indirect et baisse du travail direct.

plus de formation et plus de personnel qualifié

3 – Cet enrichissement du savoir de l’homme conduit à un changement dans l’Organisation du Travail (OT)

On passe du taylorisme (1 homme, 1 machine) au post-taylorisme (1 équipe, 1système technique), ce qui implique :

coopération, motivation

dialogue

responsabilités

échanges de compétences

4 – Fini le "travail en miettes", finis les "OS"

5 – Importance des relations humaines

B – Les formes du post-taylorisme ou les Nouvelles Formes d’Organisation du Travail (NFOT)

l’élargissement des tâches se borne à atténuer la parcellisation du travail. Des opérations d’exécution sont regroupées et confiées à un même opérateur.

l’enrichissement des tâches vise la division horizontale et verticale du travail. L’opérateur se voit confier des tâches de contrôle, disposant ainsi d’un certain degré de responsabilité.

le travail en groupes semi-autonomes est la formule collective d’enrichissement du travail. Un ensemble de travailleurs, sans supérieur hiérarchique direct, se voit attribuer la responsabilité collective d’une production, une relative autonomie lui étant laissée pour se répartir les tâches en son sein.

C – Les cercles de qualité

Ishikawa est le fondateur des cercles de qualité, qui sont apparus en 1960 au Japon, en 1970 aux USA et en 1980 en France. Un cercle de qualité est la réunion de personnes qui étudient et essaient de résoudre un problème préalablement défini (machines souvent en panne, panneaux d’affichage). Les salariés qui font partie d’un cercle de qualité sont volontaires et non rémunérés. Les cercles de qualité restent sous le contrôle de la Direction.

Les résultats en termes économiques ont été positifs :

baisse de la pénibilité du travail

baisse des pannes des machines

baisse du taux de rebuts

meilleure motivation

meilleure intégration des salariés dans l’entreprise : "on ne laisse plus son intelligence au vestiaire".

Le centre de qualité reste cependant l’affaire de la Direction qui les contrôle. Les centres de qualité ne s’occupent pas que des problèmes mineurs (machine à café). Les syndicats y sont hostiles car leur rôle y est amoindri et ils craignent qu’il y ait une récupération des savoirs-faire : pour eux "l’aristocratie ouvrière" est exploitée.

IV – Le modèle japonais

A – Principes

L’organisation du travail (OT)

Ils tiennent compte de l’intelligence de tous les membres de l’entreprise qui accepte les suggestions de tous. Importance du dialogue et de la communication. L’entreprise est paternaliste (la patron est un père, un "oyabun").

Les japonais font du Ringi la base de la nouvelle OT

La Direction n’a pas le monopole des idées et des décisions. Le personnel peut être consulté, même sur des points importants. Toutes les décisions peuvent être prises à des niveaux différents.

Un ensemble de traits culturels

Confucius, philosophe chinois, met au premier rang l’effort constant pour établir l’harmonie dans le corps social. L’entreprise japonaise a su interpréter ce principe dans un sens favorable : au Japon, on donne de l’importance au "nous", au groupe, alors que les Européens sont axés sur le "moi", l’individu. Dans l’entreprise, il existe un respect de la hiérarchie, une harmonie des relations humaines, une loyauté envers les supérieurs. Toute attitude individualiste est considérée comme égoïste. La politesse est de rigueur. Tout individu qui développe une hostilité aux normes