Cours De Management

nction de deux critères : - la valeur perçue par le client (avec pour objectif de maximiser cette valeur) ; - le coût à supporter pour augmenter cette valeur (avec pour objectif de minimiser ce coût). Le concept de chaîne de valeur s'applique bien à des entreprises intégrées qui assurent toutes les fonctions de la production à la commercialisation. Force est de constater que ce modèle ne prend pas en compte l'évolution du macro-environnement qui pousse certaines entreprises à externaliser certaines activités ou à les exercer en coopération avec d'autres. Pour les organisations qui ne maîtrisent pas toutes les activités listées par M. Porter, il est préférable de parler de réseau de valeur ou d'atelier de valeur.

C. LE SYSTEME DE VALEUR OU FILIERE

Le système de valeur, ou filière, regroupe les chaînes de valeur des fournisseurs, de l'entreprise étudiée, des distributeurs et clients. L'entreprise devra se poser des questions avant de prendre des décisions stratégiques, telles que : Quelles sont les activités sources de création de valeur ? Faut-il plutôt internaliser ou d'externaliser une activité spécifique de la filière ? Quelles sont les ressources et compétences fondamentales que l'on doit préserver ? II) L'analyse des ressources tangibles et intangibles A. DÉFINITION On entend par ressource, tout ce qui peut contribuer à constituer des forces ou des faiblesses pour l'entreprise : - ressources tangibles : ressources physiques, ressources humaines, ressources financières ; -ressources intangibles : ressources technologiques, marque, nom commercial, réputation de l'entreprise. B. LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES Le diagnostic des ressources permet de distinguer parmi les ressources nécessaires au fonctionnement de l'organisation les ressources uniques. Les ressources uniques sont celles qui génèrent un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à imiter ou à reproduire.

Edith Penrose (1959) a posé les jalons de ce que l'on appelle « la théorie des ressources ». Pour elle, la performance est liée à l'agencement des ressources plus qu'à leur volume : ce qui est important, en termes de valeur, c'est l'utilisation et l'agencement que l'on fait d'un bien et non la quantité disponible de ce bien. L'analyse des ressources comprend un diagnostic des ressources physiques (inventaire, localisation, potentiel...), des ressources humaines (structure par âge, par qualification, adaptabilité...), des ressources financières (sources de financement et besoins de financement) et des ressources intangibles (mesure de l'image de marque, effort de R&D...). A partir de l'analyse des ressources, on peut distinguer les ressources requises qui sont les ressources nécessaires pour satisfaire la clientèle et faire face à la concurrence, et les ressources uniques, qui lui procureront un avantage concurrentiel. Même s'il est essentiel pour une entreprise de posséder un portefeuille de ressources, la performance de l'entreprise ne dépend pas seulement de l'existence de ces ressources, mais de la manière dont elles sont gérées ce qui correspond aux compétences.

III) L'évaluation des compétences

A. LA NOTION DE COMPÉTENCE Les compétences désignent des capacités à déployer, des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s'enrichissent par apprentissage. On distingue quatre catégories de compétences : - les compétences générales (pilotage de l'entreprise, animation des hommes, etc.) ; - les compétences spécifiques au métier de l'entreprise (production, distribution, etc.) ; - les compétences transversales intra-entreprises (par exemple, gestion de la qualité) ; - les compétences transversales inter-entreprises (par exemple, alliance avec des fournisseurs ou des soustraitants). B. LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES Le concept de compétence fondamentale a été présenté en 1990 par Gary Hamel et Coimbatore Krishnarao Prahalad. Les compétences fondamentales traduisent la capacité particulière d'une entreprise à déployer des ressources stratégiques de façon organisée. Une compétence fondamentale résulte toujours d'un assemblage et d'une coordination de ressources spécifiques ou uniques. Le cœur de compétences ou la compétence distinctive d'une entreprise est ce qu'elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l'implication des salariés. C. LE DIAGNOSTIC DES COMPÉTENCES Pour évaluer les compétences fondamentales d'une entreprise, il faut rechercher celles qui représentent une valeur, un « plus » aux yeux des clients de l'entreprise, si leur maîtrise par l'entreprise est non contestée et durable, si elles font preuve d'une certaine élasticité, c'est-à-dire si elles peuvent s'appliquer à d'autres produits que ceux actuellement fabriqués. Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences fondamentales de l'entreprise, à les juger, à envisager les possibilités d'amélioration, à examiner les opportunités d'acquisition externe. Seule la possession de ces compétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui permettront à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Hamel et Prahalad préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétences de l'entreprise soient externalisées.

Conclusion

Pour faire la synthèse du diagnostic stratégique, on utilise souvent l'analyse FFOM ou SWOT. Ce modèle offre l'avantage de faire le lien entre l'analyse de l'environnement (diagnostic externe) et les caractéristiques internes de l'entreprise (diagnostic interne). Toutefois, ce modèle comporte des limites. Ainsi par exemple, le développement des relations de partenariats et de sous-traitance montre qu'il est parfois difficile de faire la différence entre l'externe et l'interne. Il convient également de ne pas se limiter à une simple identification des opportunités, menaces, forces et faiblesses, mais de relier entre eux ces différents éléments. Il est également conseillé de comparer le FFOM de l'entreprise avec celui des principaux concurrents

Le concept de chaîne de valeur, développé par M. E. Porter (1986), permet de décomposer la firme en neuf activités élémentaires. Connectées entre elles au sein de la chaîne, celles-ci peuvent être réparties en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien. La chaîne de valeur selon M. E. Porter Activités de soutien Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements \ vjv \ \ \

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LA CHAINE DE VALEUR

5. Les services

Les services concernent les activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, par exemple l'installation, la réparation, la formation et l'adaptation du produit.

II - LES ACTIVITES DE SOUTIEN

Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales et couvrent l'infrastructure de la firme, la gestion des ressources humaines, le développement technologique et les approvisionnements. L'infrastructure concerne toute la chaîne de valeur. La gestion des ressources humaines, le développement technologique et les approvisionnements peuvent soutenir des activités principales particulières ou tous les maillons de la chaîne.

CommerLogistique Logistique Production cialisation Services / r externe interne et vente S

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1e

Activités principales

1. L'infrastructure de la firme

L'infrastructure de la firme couvre la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le service juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité. Selon le degré de diversification de la firme (cf. fiche 27), les activités liées à l'infrastructure peuvent être regroupées ou être réparties entre le siège central et les différentes divisions.

I • LES ACTIVITÉS PRINCIPALES

Les activités principales impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu'au client et son service après-vente. Elles sont divisées en cinq éléments : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation/vente et les services.

1. La logistique interne

La logistique interne désigne les activités associées à la réception, au stockage et à l'affectation des moyens de production nécessaires au produit, par exemple la manutention, l'entreposage, le contrôle des stocks et la programmation des transports.

2. La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines concerne le recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération du personnel. Elle détermine les compétences et les motivations

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