Palnning And Design School

d’un ensemble d’étape : Définition d'objectifs, audit externe, audit interne, évaluation de la stratégie, opérationnalisation de la stratégie et ordonnancement du processus. Mintzberg porte intérêt caractère très complet des modèles développés dans la littérature (Ansoff et Steiner), mais il lève le voile sur l’embrouillement du processus de planification. Il présente alors une séparation agencé pour remédier au fait de la complexité des relations entre contrôle (monotone, à intonation quantitative) et la planification (qualitative et concerne chaque action mis à part), cette séparation prends deux formes: celles prédestinées au suivi de la performance (atteinte des objectifs et allocation des ressources) et celles en relation avec la planification. Proprement dit, il n’y a pas lieu de séparer planification et contrôle. Il existe aussi deux forme de planification, proposées par Mintzberg : stratégique et quantitative.

Ce qui différencie la planification de la conception est l’intégration- dans l’élaboration de la stratégie- de ce qui peut être appelé « les planificateurs » au profit des dirigeants.

Mais cette intégration fut la cause principale de divergences idéologiques au sein des entreprises (aux environs des années 80) entre les dirigeants et les planificateurs. La formalisation du contexte stratégique, selon des procédés élaborés ne servira guère l’entreprise dans tout ce qui peut être veille et anticipation, ou même la mise en œuvre de stratégie novatrice, sans pour autant rejeter ces éléments régulateurs qui servent en analyse de données, pour le contrôle des différents niveaux de la stratégie allant de celles produites à celle en cours de création, mais aussi à l’élévation de la planification formelle. Donc la situation idéale se résume à l’existence de planificateurs créateur de valeur pour la stratégie et en même temps régulateur de la formalisation.

Quelles sont les caractéristiques de chacune des composantes d’une stratégie d’affaire ?

Une stratégie d’affaire est fragmentée en cinq composantes essentielles :

Chaque composante est définie de la sorte:

Les compétences existantes et les compétences désirées : les premières représentent celles dont dispose l’entreprise, celles qui font l’avantage actuel de l’organisation, sous forme de savoir-faire qu’il soit technique, transactionnel ou relationnel. Pour les ressorts voulus, l’entreprise doit définir ce qu’elle veut offrir de plus à ces clients, donc définir les moyens pour atteindre ces buts.

La différenciation par rapport aux principaux concurrents : la différenciation est la capacité à se démarquer par rapport aux autres dans un milieu donné et ce avec les capacités et les moyens à disposition, conciliés dans la mission globale de l’entreprise sous formes d’objectifs à atteindre pour faire face à la concurrence, mais aussi la nature de l’offre qui attirera les consommateurs et qui permettra ainsi d’assoir le choix et de développer le business.

Définition du secteur d’activité et du marché cible: au-delà des compétences et de la différenciation, il faut avoir une carte du terrain, pouvoir situer l’activité, type et catégorie de l’entreprise, nature de l’offre afin de mieux cerner la concurrence. Une bonne stratégie d'entreprise prend en considération cette analyse afin de définir son champ de bataille.

Planification des initiatives à différents niveaux : financiers, marketing, opérationnel, développement organisationnel et technologies d’information, ce afin de stabiliser l’entreprise et optimiser l'allocation des ressources au cours de sa période d’activité.

Planification financière à court et moyen terme : Ce plan doit constituer un véritable outil de gestion dans la conduite de l’entreprise tout au long de son existence. Ce n’est pas juste une formalité administrative, mais la prévision des résultats attendus et leur adéquation avec les attentes des parties prenantes. C’est donc une importante responsabilité qui incombe au directeur financier dont les compétences doivent concilier budget et stratégie, avec contrôle et améliorations continus.

Le concept de « Strategic Thinking » : comment est-il qualifié ?

N’ayant pas conduit à une réflexion stratégique et répondu aux attentes managériales, la planification formelle se verra renouvelée par plusieurs auteurs qui suggèrent un processus permettant de développer l'état d'esprit caractérisant la réflexion stratégique.

 La réflexion stratégique fut utilisée de façon générique avant d’etre définie selon quatre approches : Niveau 1, la problématique considérée qu’est la stratégie, détermine la nature de la réflexion stratégique. Niveau 2, séparation des termes management stratégique et réflexion stratégique. Niveau 3, la définition des rôles des managers impliqués dans la planification stratégique. Niveau 4, tourne autour des formes qui unissent la réflexion stratégique à la planification stratégique.

 La réflexion stratégique comme étant un processus et un état d’esprit : la réflexion stratégique est un ensemble d'idées, de principes, politiques, règles et procédures opérationnelles concrètes qui forgent la façon d’opérer des gestionnaires et qui orientent leurs travaux quotidiens. Elle intègre des fonctionnalités d’un état d'esprit et d’un processus, à travers la recherche délibérée, suivis de la construction d'un encadrement collectif dans l'esprit des managers et la mise en œuvre durant l'activité quotidienne, et enfin, l’estimation et l’actualisation de son contenu pour s’adapter aux mutations.

 La réflexion stratégique : Résultante du passage de la stratégie idéale à la stratégie possible : La stratégie idéale est la représentation suprême d’une puissance qui répond le mieux aux impacts externes. Contrairement à la stratégie possible qui découle de la simplification de la stratégie idéale dans la mesure de possible et du réalisable, ce en intégrant différentes contraintes, ce qui transforme le cadre conceptuel,