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Gestion Des Ressources Humaines

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ettre en évidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise.

La recherche des formes efficaces d’organisation assurant la pérennité des entreprises a conduit à de nombreuses réflexions sur les moyens de la gestion du personnel.

Si la révolution industrielle et l’essor de l’industrie ne sont pas étrangers à la division technique du travail, c’est grâce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de l’Homme au travail sera poussée à l’extrême. Le Taylorisme prônait l’individualisation et la parcellisation des tâches et une séparation nette entre la conception (engeneering) et l’exécution. Le Fordisme quant à lui, a relooké le taylorisme en aménageant les postes le long d’une chaîne en continu.

Si ces deux théories contribuèrent largement au boom des économies occidentales avant le krach de Wall Street au dit ‘Jeudi Noire’ (24 octobre 1929), de part la réalisation de conséquentes économies d’échelles et d’apprentissage, la production de masse et la réduction des coûts ; leurs conséquences sue les individus sont dramatiques : déshumanisation du travail, démotivation, dépression et monotonie…

2. Les théories modernes : L’étude des facteurs d’ambiance dans leurs relations avec la productivité est le point de départ des travaux d’Elton Mayo, qui considéra que ‘l’Homme est motivé par des facteurs sociaux’, et donna lieu à la création de l’école dite des ‘relations humaines’. C’est ainsi que se développèrent les théories modernes, reposant sur trois postulats : les ressources humaines sont en général mal exploitées, l'efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail accompli. Deux courants principaux se sont développés à partir des ces hypothèses : la théorie des ressources humaines et la théorie du capital humain.

La théorie des ressources humaines insiste spécialement sur les besoins des travailleurs. En se basant sur la théorie de hiérarchisation des besoins de Maslow, -qu’il considéra peu conforme à la pratique- ; McGregor a élaboré la notion de direction par objectif, par opposition à la direction par le contrôle, qui doit être plus satisfaisante pour les individus car ils bénéficient d'une plus grande liberté et d'un élargissement de leurs tâches.

La théorie du capital humain (celui-ci étant défini comme le stock de connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant à elle de mettre en évidence les relations entre facteur humain et développement de l'entreprise et de considérer la formation non comme un coût mais comme une source de richesses.

3. Concrètement…La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratiquée dans les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de l'Homme avec son travail, les relations de force entre les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus.

On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois à cinq ans) de la promotion, de la formation, de l'évaluation et est consulté avant que les grandes orientations de l'entreprise ne soient décidées. Le troisième cas est celui du développement. Les ressources humaines sont considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la fonction personnelle doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des individus de manière optimale.

Quelle que soit la politique adoptée, le service du personnel remplit des tâches dans quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics,…), les obligations légales et réglementaires auxquelles sont soumises les entreprises en matière de personnel (fiches de paie, médecine du travail,…) et la gestion des équipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces différents domaines seront l'objet de réflexions stratégiques à plus ou moins long terme.

Si ces réflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tâches principales : la rémunération, qui est d'une importance capitale à plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas compromettre l'équilibre financier de l'entreprise, mais la rémunération doit être équitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste à pourvoir, la définition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la sélection des candidatures (qui donne lieu à un complément d'information oral ou écrit) et l'embauche ; la gestion des carrières, enfin, qui cherche à concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employés pour déterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une évaluation des travailleurs et de leurs résultats. À ces missions les politiques de développement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.

4. Les perspectives pour le futur : Avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prévenir l'obsolescence des connaissances. Là encore, les desiderata des salariés et les objectifs de l'entreprise doivent être pris en compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir être.

La gestion des conditions de travail amène à se pencher non seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activité des salariés, mais aussi sur le contenu du travail effectué. Il s'agit en particulier de respecter la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité, mais également, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activité (bruit, éclairage,…). Une amélioration de la nature des tâches à accomplir peut employer différentes techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'éviter la monotonie, à une augmentation des responsabilités en passant par un élargissement des missions à réaliser.

Les bases de la gestion prévisionnelle des emplois & des compétences

La vocation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est de mettre à la disposition du management en permanence d’effectifs suffisants, d’Hommes compétents et motivés, afin d’effectuer le travail nécessaire, au coût optimal, dans le meilleur climat social possible.

Elle s’articule autour de sept éléments :

1. L’Analyse de Poste

2. Le Profil

3. Emploi Type

4. Compétences : Référentiel, portefeuille, bilan

5. Emplois : Référentiel, démarche

6. Évaluation, gestion de carrières, formation

7. Politique d’ajustement

I. L’analyse de postes

Sa définition: Appelée aussi ‘description de poste’ ou ‘job description’, C’est la 1ère étape du processus de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d’une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regroupés en famille professionnelle.

Sa finalité

Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans l’entreprise.

Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer

Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation

Sa démarche : Plusieurs méthodes existent : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une journée de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères

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