Cas Ipl Strategie d'Entreprise

rer des synergies entre les activités : « La maîtrise technique de l’entreprise se fait de façon additive et 42 éditions EMS – Photocopie soumise à autorisation

Les DAS de 3M sont donc définis par ces deux types de critères à la fois. On peut donc considérer que la catégorie « Maisons et loisirs » ne constitue pas un segment stratégique, mais plutôt une sous-segmentation marketing de ces différents segments stratégiques. Afin d’éviter toute confusion entre segmentation stratégique et marketing, les DAS « industrie » et « grand public et bureaux » sont renommés respectivement « abrasifs, colles et entretien », et « adhésifs et fournitures de bureau ».

Au final, on distingue 7 DAS :

– signalisation, communication graphique et optique

– électronique, électricité et communication

– santé

– sécurité et protection

– transports

– abrasifs, colles et entretien

– adhésifs et fournitures de bureau

Quelles activités démarrer, développer, quitter ?

Les plates-formes technologiques servent de support au lancement de nouveaux produits, ou au développement de produits existants.

– Démarrer : un nouveau DAS semble émerger compte-tenu des informations disponibles (l’effort de R&D (« imaginez qu’un jour… ») dans le domaine des piles à combustibles annonce la création d’un nouveau DAS « Energie »).

– Développer : les éléments mis en avant dans le cas ne permettent pas de conclusions définitives. Néanmoins ils permettent d’ouvrir la discussion sur d’éventuels développeCas de Management-OK.

En effet, les choix de communication sur le site peuvent laisser penser que les technologies des films et solutions optiques avec notamment les films Vikuiti™ permettent de soutenir le DAS « ignalisation, communication graphique et optique ».

– Quitter : au sein du pôle « Santé », la branche pharmacie dont les spécialités étaient la Cardiologie et l’Immunologie a été cédée fin 2006 (Annexe 4). Les recherches sur les Modificateurs de la Réponse Immunitaire (IRM) étaient pourtant présentées comme un axe majeur de recherche « porteur d’espoir » sur le même site web l’année précédente. Néanmoins, comme l’explique Brad Sauer, le responsable de 3M Santé, « Nous pensons que notre portefeuille de marques pharmaceutiques est un actif de valeur mais qu’il existe plus de synergies technologiques et commerciales avec un groupe autre que 3M ».

Comment procéder ? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s’allier à une autre entreprise ?

L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à cet effet des moyens considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15% du temps des chercheurs est consacré à des projets personnels, et le système de management encourage les activités nouvelles. Il convient de compléter le propos en évoquant les opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en 2006.

2.La stratégie par domaine d’activité (« Business ») consiste essentiellement à définir l’avantage concurrentiel (Porter, 1986) que l’on souhaite développer pour chaque activité. De manière basique, le choix porte sur trois possibilités : être moins cher, être plus innovant, faire sur-mesure 13.

Dans ce cas, c’est la deuxième solution « être plus innovant » qui a été choisie. Les innovations sont telles que nombre d’entre elles ont vu leur nom devenir l’appellation générique du produit : Scotch, Post-It. Cette différenciation par l’innovation va permettre de dégager « des marges de profit élevées pour les nouveaux produits ». En effet, cette stratégie va augmenter la valeur perçue du produit, en contrepartie de quoi, le client va consentir un surprix. De plus, la position de premier entrant sur le marché, et/ou le brevet associé au produit vont produire des situations de monopole temporaire.

Concernant les produits pour lesquels l’innovation est ancienne (ex : le Post-It a été lancé en 1980), la différenciation est assurée par la capitalisation sur la marque. Par exemple, les produits à destination du grand public bénéficient du soutien de marques fortes (« la valeur de certaines d’entre elles dépasse un milliard de dollars ». A titre d’exemple, on remarquera la différence de prix, pour un produit similaire, entre la marque Scotch-Brit de 3M, et la marque Carrefour.

3.Chez 3M, l’attention n’est pas focalisée sur la direction générale. Les collaborateurs du groupe ayant trouvé des inventions sont plus connus à la fois dans et à l’extérieur du groupe. Les principes directeurs de 3M sont autonomie et esprit d’entreprise. Ainsi, 3M fournit typiquement un exemple de management bas-haut. 3M a employé depuis son origine un grand nombre de personnes que l’on peut qualifier de « preneurs d’initiatives ». Les histoires sur la façon dont un technicien de laboratoire a inventé le ruban masquant et le papier adhésif, la manière dont un gestionnaire des ventes créa le support de papier collant à lame incorporée ou l’histoire d’Art Fry qui inventa le post-it, sont devenues légendaires. On peut donc s’interroger sur le rôle de la direction générale, dépositaire de la stratégie « corporate ». En effet, dans ce type d’organisation, le chef donne rarement des ordres. Les seniors managers agissent comme des mentors, des entraîneurs et des sponsors. Ils sont là