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L'Avenir De La Grande Distribution Européenne.

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rmations et sa patience pour la relecture de cette thèse professionnelle.

Egalement, je remercie Monsieur Loïc BECQUART , Directeur des relations distribution chez AC NIELSEN pour ses informations précieuses sur le « Hard discount ».

INTRODUCTION

La grande distribution en Europe connaît une évolution importante liée à différents facteurs comme les mouvements de concentration, l’émergence de concepts comme le hard discount ou encore l’évolution de la consommation et des comportements d’achats.

Cette évolution va amener la grande distribution européenne à subir une profonde restructuration au cours des prochaines années, ce qui nous fait s’interroger sur la question suivante : quel avenir pour la grande distribution européenne ?

Dans une première partie, nous ferons un panorama du secteur de la grande distribution en Europe en mettant en évidence les différences nationales sur le plan des stratégies développées par les différents acteurs ainsi que sur les diverses formes de distribution des entreprises dans le secteur des produits de grande consommation (PGC).

Cette thèse mettra ensuite en évidence l’évolution des concepts de vente et des structures organisationnelles des entreprises de la distribution européenne en prenant notamment en compte le rôle important des nouvelles technologies.

Première partie : Panorama du secteur de la grande distribution en Europe

La croissance nationale et internationale des entreprises, ainsi que les phénomènes de concentration et de diversification, ont entraîné dès le début des années quatre-vingt-dix une tendance à la diffusion généralisée des enseignes et des principales formules de distribution en Europe.

L’intensité de la concurrence s’est accrue à tous les niveaux et les décisions stratégiques se sont faites de plus en plus nombreuses et fréquentes à l’échelon des points de vente, des formules et des entreprises.

Cette première partie aborde les quatre principaux types de stratégies (Filser,1987 ; Mintzberg, 1988) énoncés ci-dessous auxquelles viennent s’ajouter les stratégies d’internationalisation :

- les stratégies de développement

- les stratégies de réduction des coûts

- les stratégies de différenciation

- les stratégies de diversification

I) L’évolution des stratégies des entreprises européennes de la distribution

1) Les stratégies de développement de l’entreprise

La croissance des firmes commerciales est souvent le fruit de la volonté des entrepreneurs et des managers désireux d’augmenter leurs revenus et de renforcer le pouvoir et l’image de leur société. Mais c’est aussi une nécessité de l’entreprise qui doit s’adapter constamment à son environnement si elle veut survivre à long terme.

Pour mieux comprendre la croissance, il convient donc d’étudier :

a) les facteurs déterminants et les directions de développement

b) l’évaluation des perspectives de développement

c) les modalités de développement des entreprises de distribution au niveau national

a) Les facteurs déterminants et les directions de développement

L’évolution constante de la consommation et des comportements d’achat des consommateurs, de la législation commerciale, des technologies et des stratégies pratiquées par la concurrence impose aux firmes de toujours faire preuve de réactivité et de capacité d’adaptation . Cet ajustement incessant peut se faire à travers le repositionnement et/ou la réorganisation du réseau de vente, ou bien encore en développant de nouvelles formules.

Les facteurs déterminants sont nombreux : une entreprise qui réussit à s’agrandir peut en effet occuper une meilleure position compétitive puisqu’elle devance ses compétiteurs. En outre, cette croissance lui permet de rationaliser ses coûts et de faire des économies, ce qui consolide son avantage concurrentiel.

La réalisation d’importantes économies d’échelle et de standardisation a favorisé les sociétés qui disposaient d’une formule de vente novatrice et différente de celles de la concurrence. Concentrant leurs ressources sur une activité donnée grâce à une politique de spécialisation, elles avaient pour objectif un développement rapide et la conquête du leadership du marché.

Les directions de développement ont changé progressivement : les stratégies suivies par les distributeurs se sont d’abord orientées vers les marchés régionaux les plus proches et les mieux connus, puis vers les marchés nationaux dans leur ensemble et enfin, mais plus tard, vers les marchés étrangers. Par la pénétration du marché régional, ils ont pu surtout optimiser la logistique et la communication et comprimer leurs coûts. Avec l’ouverture sur tout le marché national, ils ont réalisé encore plus d’économies d’échelle et ont acquis des avantages concurrentiels plus nets. Dans la plupart des cas, ceci ne s’est produit que sur le marché national où la taille est devenue un paramètre de plus en plus décisif ; le nombre d’entreprises d’envergure locale ou régionale, en dehors de toute association ou alliance, n’a cessé de diminuer.

En revanche, les économies d’échelle, et les avantages qui en découlent, relevant de l’internationalisation sont mineures car les entreprises doivent souvent pratiquer des stratégies « multinationales », consistant à adapter leur offre commerciale aux exigences des différents marchés. Ce n’est que dans le cas des stratégies « globales », à savoir une standardisation internationale de l’offre (cf les stratégies d’internationalisation p 22), que les entreprises ont pu profiter, en partie du moins, de ces économies.

Toutefois, l’expansion à l’étranger a permis aux groupes multinationaux de jouir d’autres avantages, d’ordres économique et stratégique. Citons, entre autres et selon les pays, des profits plus élevés, la valorisation de l’entreprise, l’acquisition d’un savoir-faire technologique et commercial et une bonne expérience sur des marchés étrangers destinés à un essor considérable.

b) L’évaluation des perspectives de développement

Les entreprises décident de plus en plus souvent de développer leur réseau de vente sur la base d’études approfondies du marché comprenant une évaluation de l’attractivité des différentes formules et une estimation de leur compétitivité par rapport à la concurrence.

L’attractivité d’une formule commerciale dépend essentiellement de son taux de croissance, des parts de marchés potentielles auxquelles elle peut prétendre et de la rentabilité moyenne des entreprises qui l’exploitent.

Le taux de croissance peut-être estimé sur la base d’une évaluation de l’évolution de la demande globale des différentes catégories de produits et de services, puis de la segmentation de la clientèle en fonction des comportements de consommation et d’achat (cf annexe 1 p 73). A cette fin, on peut employer le concept de cycle de vie du format et l’analyse des avantages recherchés.

Le premier fournit également des indications relatives à l’évolution de l’intensité compétitive dans le temps et par conséquent à la rentabilité moyenne du secteur et des principaux groupes stratégiques. Afin d’aboutir à cette prévision, on peut ajouter à cette approche une analyse des principaux aspects structurels du secteur (Potter, 1980) :

- les barrières à l’entrée, qui comprennent les économies d’échelle et d’autres avantages en matière de coûts (obtenus par des entreprises déjà présentes), le degré de différenciation de la formule, les besoins de capitaux, les politiques législatives/administratives ;

- la pression compétitive exercée par d’autres formules de vente ;

- le pouvoir de négociation face aux fournisseurs ;

- le degré de développement technologique ;

- l’intensité de la concurrence interentreprises.

Une fois estimé le degré d’attractivité d’un format, l’entreprise doit évaluer, à travers une analyse de la concurrence, celle à laquelle son enseigne peut aspirer .

L’analyse de la compétitivité constitue la phase suivante de l’analyse. Au sein d’un même secteur d’activité , on cerne alors les groupes d’entreprises qui pratiquent des stratégies analogues et on analyse les différentes entreprises sur la base des paramètres suivants (Potter, 1985) :

- degré de spécialisation en termes de formule de vente, de clientèle, de région géographique ;

- niveau d’intégration verticale et exploitation d’une marque de distribution ;

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