Le management des compétences

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Management approfondi

Master FACG {formation continue} Groupe B

Rapport sous le thème :

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Réalisé par :                                          Encadré par 

      JLILAT hanane                                                   Mr. LAHRECH Abdelali

Année universitaire : 2015/2016

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Introduction

           Axe I : Généralités

1. Analyse conceptuelle
2. finalité du management des compétences

           Axe  II : le management des compétences : levier

                           Stratégique ?

1. la GPEC outil de la stratégie des ressources humaines
2. le management des compétences face aux fluctuations de l’environnement

Conclusion

Bibliographie

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         Dans un contexte mondial en plein essor économique marqué par l’ouverture des marchés internationaux, le  développement technologique très rapide et  la forte concurrence, l’entreprise se trouve obligée de suivre une stratégie solide lui permettant d’avoir une part sur le marché international, une stratégie reposant de plus en plus sur la qualité des ressources humaines qui constituent sa force vive.                                                                    

         Le management des compétences constitue donc un pilier essentiel qui permet a l’entreprise de faire face aux fluctuations de l’environnement, il consiste à mettre en place un  processus permettant à l’organisation de construire les qualifications nécessaires à son métier d'aujourd'hui et à celui de demain.

         C’est au cours des années 1970 que les économies Américaine, puis Européenne se mirent à théoriser sur les compétences suite au phénomène  de globalisation. Les entreprises se sont attardé sur le rôle que peut jouer une de leurs principales ressources : le capital humain, d’où la naissance de la notion  du management des compétences qui est devenu une base de réglementation dès les années 1990.

         L’actualité de ce thème n’est pas un sujet de controverse. La question du management des compétences préoccupe les réflexions des gestionnaires et des théoriciens, et il est devenu le centre de leurs débats. D’autant plus que dans certains pays l’intégration du management des compétences dans les stratégies des entreprises est devenu obligatoire, à tel point que les entreprises qui ne font pas appel aux principes du management de compétences sont exposées à des sanctions (cas de la France).      

        Le choix de ce sujet n’est pas arbitraire ; car il va nous permettre d’éclairer une notion qui est devenu de nos jours incontournable pour la performance et la compétitivité de l’entreprise.

        C’est pour toutes les raisons précitées qu’on va essayer de répondre à la problématique suivante durant cet exposé, à savoir:

      Jusqu’à quel point le management des compétences peut être un levier stratégique du développement de l’entreprise ?

        Pour répondre à cette problématique nous avons scindé notre travail en deux principaux axes, dans un premier axe on va essayer de présenter le cadre général et les concepts essentiels relatifs au management des compétences ainsi que sur la notion centrale de GPEC, pour voir dans un deuxième axe comment cette dernière peut être au service de la stratégie de l’entreprise.

Axe I   :   Généralités 

1. Analyse conceptuelle :

        Avant de se lancer dans notre thème, il convient de préciser un certains nombres de concepts.

On s’attardera premièrement sur la notion de compétence puisqu’elle constitue l’objet même du management des compétences, qui sera étudié dans un deuxième temps, pour enfin terminer avec un outil fondamental du management des compétences, à savoir la Gestion Prévisionnelle des emplois et de compétences.

1.  La compétence

        La gestion et le développement des compétences sont à l’ordre du jour des grandes entreprises et organisations. De quel concept de « compétence » les entreprises et les organisations ont elles aujourd’hui besoin?

La compétence : une combinaison de ressources

        Les organisations doivent utiliser un concept qui permet de raisonner en termes de combinaison et non pas seulement en termes d’additions. La compétence ne peut plus être considérée comme « une somme de savoirs, savoir-faire et de savoir être ». Cette approche en termes d’additions a certainement été utile dans les dernières décennies. Mais aujourd’hui, elle se révèle insuffisante pour rendre compte la compétence requise dans les organisations du travail et ne permet pas de comprendre ce qui se passe lorsqu’un employé « agit avec compétence ». Pour faire face à un événement, pour résoudre un problème, pour prendre une initiative, un employé doit savoir non seulement comment sélectionner et mobiliser des ressources (connaissances, attitudes), mais il doit aussi savoir les organiser. Il doit construire une combinaison particulière de multiples ingrédients.

        Prenons un exemple: pour dispenser des soins curatifs, un infirmier combinera certaines connaissances techniques et scientifiques (anatomie, physiologie) avec des connaissances contextuelles sur le malade (historique, entourage…), des savoir faire méthodologiques (raisonnement cliniques) et techniques (perfusion, pansements…) tout en mettant en oeuvre des qualités d’écoute.

        La compétence est donc une « combinaison » de ressources variées pouvant «être mises en oeuvre ».

La compétence : une double dimension

        Il n’existe pas de compétences sans individus. Cette particularité des compétences ne doit pas conduire à la conclusion erronée selon laquelle la compétence serait exclusivement une affaire individuelle. Toute compétence comporte deux dimensions-individuelle et collective- indissociables. En effet les situations de travail se définissent de plus en plus comme des événements auxquels il faut savoir faire face. L’aléatoire, l’inédit et l’incertitude les caractérisent. Dans ce contexte, il est important pour un professionnel de pouvoir se référer à ce que feraient ses collègues à sa place, de prendre l’avis des plus expérimentés, de tirer parti des leçons et expériences acquises par le collectif auquel il appartient.

        La compétence individuelle comporte toujours une dimension collective. Elle peut alors être définie comme un  « savoir agir et interagir » en situation professionnelle.

        Il s’en sort donc que la définition des compétences comme une somme de savoirs, de savoirs faire et de « savoir être » apparait comme une notion trop faible pour faire face aux nouveaux défis de la compétitivité et des nouvelles organisations du travail.

1. Le management des compétences

         Le management des compétences est un des thèmes dynamiques du domaine RH depuis quelques années. En effet, dans un environnement turbulent, où les entreprises se restructurent en permanence, le développement des compétences, des hommes et des organisations constitue un défi quotidien. Via le management des compétences, l'entreprise vise à assurer l'amélioration de sa performance. Alors  comment peut-on définir le management des compétences ?

        Le management des compétences désigne un mode de pilotage de l’organisation qui fait des compétences et de leur développement un vecteur majeur de la performance et de la création de valeur en entreprise. Ces compétences peuvent être individuelles, collectives ou organisationnelles. Manager les compétences, c’est donc faire en sorte que les ressources internes constituent un avantage compétitif pour l’entreprise.

        Alors le management des compétences est un ensemble de méthodes et outils de GRH qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles.

        Le management des compétences constitue une démarche globale, associant deux niveaux de management :

• Le niveau stratégique impliquant les dirigeants et leurs décisions face a un marché mondialisé, de plus en plus concurrentiel, dont les normes de compétitivité évoluent ;
• Le niveau opérationnel impliquant les hommes et les équipes dans les objectifs et les résultats de l’entreprise. Il s’agit d’obtenir des comportements et des résultats conformes aux attentes de l’entreprise.

1. La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)

        La GPEC l’outil principal d’une politique RH visant à mettre en lien la stratégie de l’entreprise, son environnement avec les Ressources Humaines.

        la GPEC est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plan d’action cohérent, visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

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