Le Systeme De Decision

couples Produits-marchés.  Décisions tactiques (ou administratives ou de pilotage) : à court terme (12 mois), relatives à la gestion des ressources de l’entreprise pour sa performance et prises par la hiérarchie intermédiaire (responsables de fonction) Ex : acquisition et développement des ressources.  Décisions opérationnelles (ou de régulation) : à très court terme, simples, précises, relatives à l'exploitation courante de l'entreprise prises par le personnel exécutant, elles visent à rendre le fonctionnement de l’entreprise le plus efficace possible. Ex : planning de production.

4.2 – Classification par méthode (la structure de la décision ) (A. H. SIMON)

 Décisions programmables : décisions de routine respectant les procédures.  Décisions non programmables : décisions imprévisibles où il n’y a pas de modèles à appliquer. on distingue :  les décisions structurées et  les décisions non structurées.

4.3 – Selon le nombre et la nature des critères de décision

Il est possible de mettre en évidence deux (2) types de décision :  Les décisions unicritères : caractérisées par un seul critère de décision qui est quantitatif.  Décisions multicritères : plus courantes, caractérisées par plusieurs critères de décisions.

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4.4 –Classification selon la nature de l’environnement

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 Décisions en univers certain : caractérisées par une connaissance parfaite de l’avenir. Absence d’aléas. Problèmes d’exploitation à très court terme (planning journalier de travail);  Décisions en univers aléatoire : caractérisées par une Connaissance probable de l’avenir avec diverses éventualités. Problèmes d’exploitation répétitifs (gestion des stocks, entretien préventif du matériel);  Décisions en univers incertain : caractérisées par une non connaissance de l’avenir et des diverses éventualités. Problème de Choix d’investissement;  Décisions antagonistes : caractérisées par des éventualités constituées de stratégies des concurrents. Problèmes liés aux actions commerciales;

II – LE PROCESSUS DE PRISE DECISION

1 – Le Modèle IMC

(Herbert A. Simon) (modèle de la rationalité limitée) La prise de décision se décompose en plusieurs étapes qui permettent de comprendre et d’expliquer les étapes de la prise de décision. Le modèle sociologique élabore les processus mentaux de la décision de Herbert Alexander Simon dénommé IMC (Intelligence, Modélisation et Choix) décrit les étapes qui sont :      Identification du problème (I) Détermination et des solutions possibles (M) Analyse de chaque solution pour Choisir la meilleure solution (C) Mise en Œuvre de la solution optimale (C) Contrôle de la mise en oeuvre (C)

2 – Les autres modèles de prise de décis ion

Ces modèles ont tous en commun de mettre en avant le fait que les processus de prise de décision ne sont en aucunes façons neutres et objectives. Ils mettent l’accent sur un aspect particulier d’un processus complexe. Chaque individu entretient un rapport singulier avec les différents modèles. Le défi pour une équipe est de prendre conscience du modèle qui lui convient le mieux pour prendre les décisions judicieuses dans un contexte donné. Les différents modèles sont : Le modèle rationnel, Le modèle de la rationalité limitée, Le modèle politique, Le modèle de la corbeille, Le modèle cognitif de la «hiérarchie des effets » (modèle dominant en psychologie)

2.1 – Les modèles de comportement du décideur isolé

D’après les modèles classiques du preneur de décisions (modèle de Harvard), le décideur évalue rationnellement toutes les alternatives avant d’effectuer son choix. Ce choix est exempt de contraintes et correspond à une stricte logique de maximisation du profit ou de l’utilité. Mais plusieurs théoriciens de la décision ont montré qu’au sein des organisations, les décisions sont loin d’être rationnelles et ce, en raison de plusieurs facteurs : information imparfaite, rationalité limitée des dirigeants, prise en compte des objectifs personnels des décideurs, etc. Pour Herbert Simon, la rationalité du décideur est nécessairement limitée car la décision s’intègre dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au décideur. La cohérence des décisions est également limitée par d’autres facteurs, comme l’émotivité du décideur (Janis), la personnalité même du décideur, son profil psychologique.

2.2 – Les modèles de comportement décisionnel de L’organisation

Souvent, les décisions ne reposent pas sur une seule personne : il est alors intéressant d’étudier les mécanismes décisionnels au sein de l’organisation, qui s’avèrent souvent complexes et peu rationnels. Parmi les modèles de comportement décisionnel de l’organisation, on peut en citer trois :  La multiplicité des objectifs (Cyert et March) : chaque décideur, chaque service a des intérêts et des buts différents de ceux de l’organisation dont il fait cependant partie. L’organisation doit donc mettre en oeuvre des techniques de résolution des conflits d’objectifs.

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 La réduction d’incertitude (théorie comportementale de la firme) : toute organisation cherche en priorité à éviter l’incertitude et le risque, et ne saisit donc pas toujours les opportunités qui s’offrent à elle. Dans ce schéma, c’est la logique managériale qui l’emporte sur la logique entrepreneuriale.  La théorie de la poubelle : les théories les plus extrêmes sur la décision (comme la théorie de la poubelle de March, Cohen et Olson) vont parfois jusqu’à rejeter toute idée de rationalité dans les processus décisionnels des organisations. Ceux-ci dépendraient avant tout du hasard et de la nécessité.

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III – LES FACTEURS D’INFLUENCE DE LA DECISION

1 - Les facteurs de décision : favorables à la décis ion :

L’urgence qui pousse à la réaction immédiate. Elle diminue le temps de réflexion. Il est difficile de prendre de bonnes décisions dans la précipitation. La culture d’entreprise qui crée une identité de vision au sein de l’entreprise. Elle favorise l’acceptation des décisions par le groupe. NB : un bon système d’information (recueil, traitement, archivage) favorise la prise de décision.

2 - Les facteurs de non décis ion (Michel Crozier)

L’incertitude est la source principale d’absence de décision. Ainsi la source essentielle de pouvoir c’est la maîtrise de l’incertitude On distingue trois formes : _ L’incertitude externe : elle désigne un environnement turbulent et complexe. _ L’incertitude interne : une insuffisance de la collecte d’informations, une l’organisation floue et des conflits de pouvoir créant la confusion. _ L’incertitude du décideur : une Absence de motivation, de convictions et de projets clairs, une incompétence des décideurs

IV – L’A IDE A LA DECISION

1 – L’utilisation des techniques scientifiques

Des instruments sont utilisés pour aider à la décision, en univers certain ou incertain. En avenir certain, des modèles ou instruments statiques (ne faisant pas intervenir le temps et son anticipation) sont utilisés. Exemple : les méthodes d’optimisation sous de contraintes. En avenir incertain, lorsque le temps devient un facteur décisionnel, les méthodes et modèles utilisant des outils mathématiques d’autres outils sont proposés. Exemples : les décisions d’investissement avec les techniques d’actualisation. Dans des scénarios d’alternatives à séquences, l’utilisation des graphes pour minimiser les coûts ou les délais sert également à la décision. Exemple : la méthode P.E.R.T, l’arbre de décision, le flot maximal.

2 – Le Système expert interactif d’aide à la Décis ion (SIA D)

Les systèmes expert sont des programmes informatiques intelligents car reproduisant le raisonnement humain. Un SIAD est composé de programmes interactifs, c'est-à-dire qu’à tout moment, l’utilisateur peut interroger son système qui va lui proposer des solutions.

V – L’ ORGA NISA TION DE LA DE CISION

1 – Les modes d’exercice du pouvoir de décision 1.1 – Notion de pouvoir et d’autorité

Le pouvoir est la capacité d’imposer ou de faire prévaloir son opinion dans une organisation ou d’agir et de faire agir les membres. Il s'exprime par des ordres, des Directives et des instructions, la fixation des objectifs. L’autorité est la capacité à faire appliquer et respecter volontairement les décisions prises ou les ordres émis par le titulaire du pouvoir ou par ses organes. NB : le pouvoir est fondé sur l’autorisé de celui qui l’exerce.