Management

… De nombreuses théories existent sur le fonctionnement de ces organisations comme la sociologie (cf: Philippe Bernoux – La sociologie des organisations) ou la psychologie qui étudient le comportement des individus et groupes qui forme une organisation. Dans son livre Le management voyage au centre des organisations l’auteur Henry Mintzberg se penche sur l’organisation comme « une action collective à la poursuite de la réalisation de la réalisation d’une mission commune » (p12) et il souhaite expliquer dans son ensemble « une meilleure compréhension des organisations». C’est pourquoi dans une première partie il commence par de l’organe vitale de l’organisation : les membres qui la compose puis enchaine sur les différents types de structure organisationnelle et enfin il ouvre le débat par une ouverture sur le monde actuel.

Une organisation « ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont crées » (p21) mais cependant on distingue un rassemblement de personne et une autorité de contrôle plus ou moins structuré. Beaucoup de personnes disent que le rôle d’un manager est de : « planifier, d’organiser, de coordonner et de contrôler » (p24). Mais selon ses études, Mintzberg souhaite aborder cette pensée par les légendes et réalités sur le travail de gestionnaire puis sur les faits réels. (cf : légendes et faits annexes). Il conclue ses légendes et réalités par le fait que « La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par « le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. » (p35) et enchaine par les 3 grands rôles pour le manager :

- le rôle inter personnel : ou figure de proue (le fait d’accomplir les obligations naturelles), le manager est le leader responsable du travail des employés et des liaisons internes.

- le rôle de lié a l’information : Chaque manager est au centre « du système nerveux de son organisation» (p40) et doit disposer des bons éléments utiles a l’organisation (observateur actif) et les communiquer (diffuseur et porte parole).

- le rôle de décisionnel : Le manager cherche à améliorer l’organisation pour l’adapter à tout type de changements dans les conditions de son environnement. (Entrepreneur, régulateur, répartiteur, négociateur)

Le métier de manager est donc l’ensemble de ces rôles, mais « l’efficacité dépend donc de la manière dont ils comprennent et répondent aux pressions et aux dilemmes de leur profession » (p50). Une des taches la plus importante pour un manager est la détermination de la stratégie de son organisation. Pour illustrer cette tache l’auteur propre un chapitre nommé « stratégie de l’artisan » (p55) dans ce chapitre l’artisan est un artiste (un potier exactement) et doit faire face entre son passé (ses compétences, réussites, échecs) et son futur (opportunités du marché). Mintzberg en ressort plusieurs stratégies :

- « Les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir et les modèles d’action issus du passé. » (p59) - « Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou moins, des actions entreprise » (p63).

- « Les stratégies réelles peuvent se manifester dans les endroits les plus étranges et se développer à travers les moyens les plus inattendus » (p69).

- Il n’existe pas « une seule bonne façon » (the one best way) pour élaborer une stratégie.

Dans le chapitre 3 « Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit et Management. » l’auteur insiste sur une hypothèse avec une différence entre les deux hémisphères du cerveau humain et leurs techniques de planification sur le management. Pour résumé : l’hémisphère droit est lié avec communication verbale, impression, intuition, synthèse tandis que l’hémisphère gauche est lié avec un raisonnement articulé, logique, analyse. « Depuis Frederick Taylor, la tendance a été de rejeter les activités liées à la gestion hors du domaine de l’intuition vers celui de l’analyse consciente (hémisphère gauche) […] Un nouvel équilibre est donc nécessaire dans les écoles de gestion pour atteindre le meilleur de ce que peut produire un cerveau humain, entre l’esprit d’analyse et l’intuition. » (p109). Il est ensuite naturel que Mintzberg consacre son chapitre 4 sur cette nécessité de coupler l’esprit d’analyse et l’intuition. Il constate des oppositions entre les 2 modes sur plusieurs points : - Coût - Erreur - Facilité - Complexité - La créativité (cf annexes). L’auteur insiste sur les avantages et inconvénients de chaque « planificateur » et sur la nécessité d’un équilibre pour être un bon manager. Un équilibre en contradiction avec de nombreuses école de gestion qui ont « imposés les méthodes analytiques dans leurs enseignements » et créant un réel écart entre les étudiants et « un mode de pensée idéal» . (Chapitre 5) En effet Mintzberg pense que ce problème est normal car dès l’inscription et le recrutement les étudiants sont uniquement sélectionnés sur la base de leurs notes de scolarité par l’intermédiaire de différents tests. L’intelligence et le savoir sont analysées alors que la créativité, l’intuition et le bon sens « pourtant nécessaires aux bon managers » (p159) ne sont pas mis en évidence. Cependant sachant que les étudiants manquent d’expérience il est difficile pour eux d’utiliser naturellement leur intuition, d’autant plus, que les cours enseignés sont basés sur l’analyse. Au final au moment de la sortie universitaire les étudiants ne sont pas vraiment près à découvrir la réalité des organisations. Ils ne sont pas opérationnels.

Dans la seconde partie « A propos des organisation » Henry Mintzberg aborde les organisations et leurs fonctionnements selon leur type d’organisation.

Comme il l’indique dès le début de la partie ; il n’existe pas « une seule et unique méthode de fonctionnement pour toutes les organisations » (p175). Cependant il est intéressant de voir les bases (parties composantes des organisations, mécanismes de coordination, structure, pouvoir, contexte, etc.) de chaque organisations pour mieux la comprendre. C’est dans se sens que Mintzberg va aborder les différents type de configurations. Il commence donc par les 6 parties de l’organisation et ses hommes (cf annexes) et insiste sur le fait que les personnes à l’intérieur (coalition interne) mais aussi à l’extérieur (coalition externe) de l’organisation peuvent l’orienter différemment.

« L’essence » de la structure organisationnelle est constituée de 2 besoins fondamentaux contradictoire : « la division du travail » et « la coordination des taches ». La coordination des taches englobe la supervision (p189) et la standardisation (p190) (des procédés, résultats, qualification, normes). C'est-à-dire les mécanismes nécessaires pour lier le travail à la personne qui l’exécute de manière structurée. « Il n’existe pas, bien sûr, d’organisation qui n’emploierait qu’un seul de ces mécanismes de coordination. Cependant, beaucoup d’organisations favorisent très nettement un mécanisme aux dépens des autres. » (p190). La division du travail quand à elle vise une spécialisation du travail (horizontale ou verticale) à travers la formation notamment. Les contrôles y sont fréquents et la prise de décision très limitée pour le salarié. Chaque structure organisationnelle oriente ses besoins selon son propre contexte (Age et taille, Système technique, Environnement, Pouvoir) par exemple « Plus l’organisation est grande et ancienne, plus son comportement est formalisé ». (p197). De ces contextes nous pouvons voir sept types de configurations :

A – L’organisation entrepreneuriale :

Une organisation généralement petite avec un leader et une petite structure verticale (supervision directe). Le pouvoir de l’organisation est ciblé sur le dirigeant.La survie de l’organisation doit donc être assurée en priorité.

|Les avantages : |Les inconvénients : |

|Réponse rapide, sens de la mission |Danger de déséquilibre da la stratégie ou des |

| |opérations. En effet la centralisation dans les mains d’une seule |

| |personne. |

B – L’organisation mécaniste

Une organisation fortement centralisée et spécialisée avec la standardisation des procédés de travail. S’adresse à un marché simple avec sa hiérarchie très élaborée et une structure concentrée sur le contrôle. Les buts principaux : assurer sa croissance, un profit maximum, maintenir le volume de l’emploi…

Deux types de d’organisation mécanistes sont à distinguer :

- L’instrument avec un contrôle externe.

- Le système clos est cependant insensible aux influences extérieures avec l’obsession du contrôle.

|Les avantages :