La Nature Du Changement Planifié

. Analyse de faisabilité politique

.F. Mise sur pied de mécanismes décentralisés de coordination et

de conciliation

Conclusion

Objectifs

1. Comprendre le changement, sa nature, sa dynamique

2. Sensibiliser aux différentes étapes franchies lorsqu’on implante un changement dans une organisation

3. Présenter une méthode pour aider les personnes qui veulent implanter le changement.

.I. Tout bouge

Les entreprises et les institutions bougent. Elles anticipent les besoins du client devenu roi et partenaire. Elles gèrent la qualité. Elles mobilisent toutes les énergies créatrices. Elles donnent une priorité absolue aux investissements dans la technologie de pointe. Elles se préoccupent des intérêts de la communauté en citoyen responsable, Elles affichent une ferme volonté de faire partie des entreprises et des institutions performantes.

Et, tout comme ces entreprises et ces institutions bougent, notre organisation bouge aussi…

Les marchés bougent. Les crises, comme les phases de reprises économiques successives des dernières années ont remis et remettent constamment en cause les marchés. C’est la mondialisation : les frontières économiques des pays s’ouvrent, s’assouplissent, donnant accès aux uns et aux autres à un vaste marché mondial. Les clientèles exigent un meilleur rapport qualité/prix et font de la qualité un droit indiscutable. Les consommateurs, individuellement ou regroupés en associations, pénètrent dans les entreprises et les institutions.

La législation bouge.

L'environnement bouge : la mission de notre organisation, sa structure organisationnelle, la configuration humaine et matérielle de la région…

… Nous vivons tous, ensemble, une période d'effervescence…

Le contexte des relations de travail bouge…

Les syndicats bougent…

Les travailleurs bougent aussi. Que nous soyons directeur, chef de division, directeur

d’usine, chef de centre, chef d’atelier, chef d’équipe, officier syndical, syndiqué, professionnel, employé sur le ‘’plancher des vaches’’, employé de bureau, ou autre, etc…, peu à peu, au rythme de notre confiance et de notre sécurité personnelle, nous relevons de nouveaux défis, prenons une part de plus en plus grande à la gestion de notre tâche et nous nous impliquons dans la réussite de notre organisation, chacun à son niveau.

De même, nos collaborateurs et nos subordonnés bougent aussi. Ils sont de plus en plus formés. Ils sont de plus en plus informés sur tout ce qui touche, de près ou de loin, les activités propres à des secteurs d’activités similaires au leur, aussi bien sur le marché québécois, canadien, nord américain en général que sur des marchés extérieurs. Leur niveau d’aspiration est de plus en plus élevé. Leur salaire, et par voie de conséquence, leur masse salariale sont de plus en plus élevés aussi. Ce qui est normal, et légitime aussi.

Dans le même ordre d’idées, les organisations font appel à des équipements de plus en plus complexes, de plus en plus sophistiqués.

Ces dernières, pour des raisons évidentes de coûts, d'adaptation aux réalités nouvelles et de recherche de satisfaction de leurs clientèles, de toutes leurs clientèles, impératif incontournable, recourent, de plus en plus, à des systèmes et des méthodes qui normalisent, standardisent, «programment» et simplifient au strict nécessaire l'implication de leurs personnes ressources, toujours plus qualifiées, aux connaissances et habiletés, toujours plus grandissantes...

… Nous assistons à une amélioration continue des connaissances, des habiletés et des attitudes et comportements des personnes ressources, alors que, aussi paradoxal que cela puisse paraître, les organisations font, le plus souvent, de moins en moins appel aux habiletés, toujours renouvelées, de ces personnes ressources…

Nous assistons alors, souvent bien impuissants, au creusement d’un fossé qui s’élargit toujours davantage, un abîme en fait, de plus en plus profond entre les qualifications, les attentes, les aspirations, et bien souvent les craintes, les peurs, les méfiances et les suspicions de la grande majorité des collaborateurs et employés engagés dans l’exécution de leurs activités, et leurs tâches au quotidien…

…Ces employés et collaborateurs plein d'énergie, de bonne volonté et d'esprit d'initiative viennent au travail, à reculons… car :

• très peu de leurs aptitudes sont employées,

• leur sentiment de dépendance et de soumission s’amplifient,

• la monotonie et la fatigue, nerveuse surtout, croissent,

• les frustrations s’accumulent, se cristallisant, et,

• les jeux de pouvoir, et l’incommunicabilité, les isolent plus encore, épaississant davantage encore leur solitude.

Tout ceci se traduit, de plus en plus, en termes :

• d’absentéisme, et de rotation,

• d’agressivité,

• de recherche de compensation croissante,

• d’apathie,

• d’aliénation, et,

• d’absence d’implication personnelle.

Aussi, les dirigeants, et les cadres de bien des organisations, comme l'ensemble de leurs personnels, vivent là une profonde crise de motivation, et de confiance.

Les responsables, à tous les niveaux de l'organisation, tout particulièrement ceux au contact des intervenants sur le «plancher des vaches» risquent alors de gérer, non pas des compétences, mais des zombies, c’est-à-dire, en fait, des corps, des numéros, des êtres sans intelligence, sans âme et surtout sans cœur qui se baladent dans l’atelier, en attendant un problème à subir et surtout, mieux encore, la fin de leur quart de travail…

… Et, dès qu'un problème pointe, bien loin à l'horizon, la grande panique s'installe… On court dans tous les sens comme un poulet à qui on vient d'arracher la tête… Et alors, on recourt à des palliatifs de type "trouble shouting"… et on se lance dans la réalisation de programmes de formation axés sur la résolution de problèmes… parce que l’on considère que l’employé n’a pas les connaissances et les techniques nécessaires au bon accomplissement de ses tâches… après des dizaines d’années de travail…

À leur niveau, les dirigeants, les cadres, les superviseurs, prennent aussi conscience de tout cela au moment même où il apparaît évident que, comme principaux premiers responsables sur le ‘‘plancher des vaches’’, c'est-à-dire managers de situations souvent de type «trouble-shouting» , tout en étant eux-mêmes englués dans les problèmes jusqu'au cou, et surtout piégés par et dans la toile poussiéreuse de la quotidienneté, ils doivent affronter sans cesse le changement, en perpétuel devenir.

Eh oui, c’est bien cela le défi constant de bien des responsables de nombreuses organisations, aussi bien industrielles, institutionnelles que commerciales !

.II. Le changement organisationnel

• Le changement ne consiste pas en un acquis de connaissances, mais en un port de regard neuf. Il n’a rien d’une démarche intellectuelle, mais il est un processus intérieur qui touche les actes, les attitudes, les comportements, les sentiments. Aussi, un des principaux problèmes est dû au fait que les entreprises croient que, pour implanter le changement, il faut implanter un programme. Mais les programmes ne changeront jamais personne car on progresse par les autres, et non pas par l’implantation de programmes. Ces derniers aident. Ils sont nécessaires. Mais ils ne suffisent pas.

• Le passé et le présent ne sont pas garants du futur.

• Il y a :

• les initiateurs du changement, ceux qui le gèrent;

• les victimes du changement, ceux qui le subissent;

• les bénéficiaires du changement, ceux qui en profitent.

• Le changement est toute modification d’un état quelconque à un autre qui est observée dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable. Cette modification peut s’opérer sur les structures ou la technologie d’une organisation, mais elle affecte surtout les individus qui la perçoivent et qui la vivent comme telle.

• Le changement représente une perturbation systémique car tous en sont