Management & Leadership

tences sur le terrain et une incapacité à comprendre les « vrais opérateurs ». Pour eux, et toujours actuellement, le manager est donc un métier en soit, qui représente beaucoup de vent et n’apporte rien. Même si cette notion a un peu évolué pour certains membres de ma famille, certains sont toujours bloqués sur cette opposition opérateur/manager. J’explique ce point de vue par l’historique syndical et par ce conflit patron salarié plus que d’actualité, ou le manager est associé à la direction. Si actuellement je suis en mesure d’avoir ma propre vision du management, cela n’a pas été forcément le cas plus jeune, et c’est avec cet apriori négatif qu’a commencé ma vision du management

B/ Contexte des petits boulots N’ayant pas (ou très peu) de manager de haut niveau dans mon réseaux social (famille ou amis des parents), j’ai découvert le métier du manager lors de mes premières expériences professionnelles. J’ai travaillé tous les étés à partir de mes 15ans. Choisissant systématiquement un petit boulot diffèrent, j’ai découvert plusieurs « univers », dans lesquels le management n’a pas la même place, et se met en pratique différemment. J’ai été charpentier, vendeur de chaussures et textiles de sport, au service d’entretiens extérieur d’une communauté de commune, plombier, opérateur industriel et employé de Macdonald’s. Je reviendrai plus tard sur ces différents métiers et la place du management et du leadership dans ceux-ci. Cette partie de mon analyse se fera uniquement avec une prise de recul, car à l’époque, le management n’est pas un concept que je maitrise.

Antoine DUPESSEY – GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT – 3A Alt TD B – Juin 2012

J’ai découvert pour la première fois le management en pratique lors de mon emploi chez Macdonald’s. Agé de 18 ans, je travaillais pour me payer mon permis de conduire, que je passais en simultané. C’était l’été après le Bac, juste avant mon entrée en DUT Techniques de Commercialisation. Durant la formation avant que j’intègre mon poste, on m’apprend qu’il existe 3 postes principaux : le cuisiner, le serveur, et le manager. Mes aprioris sur les managers, issus de ma famille, vont en prendre un sacré coup. Chez Macdonald’s, le manager n’est pas un mec bardé de diplômes, qui ne sait pas mettre les mains dans le cambouis. Il s’agit en fait d’un ancien employé des cuisines ou de la salle, à qui on a fait suivre le processus de formation en interne (il existe plusieurs paliers avant d’être manager). Je découvre donc en fait que le manager est en fait finalement l’un des meilleurs employés, à qui on a donné des formations et qui se charge d’encadrer les employés, mais qui au besoin (absences, rushs, etc..) peut tout à fait retrouver un fonction très opérationnelles. Par exemple faire les frites pour soulager les serveurs, ce qui représente l’un des taches les ingrates d’un Macdonald’s (odeur, graisse, éclaboussures d’huile). Sur le coup, cela semble être vraiment sympa de la part du manager, d’aider en faisant les taches les plus ingrates lors des rushs. On a donc un manager qui non seulement connait le métier, mais qui en plus ne rechigne pas exécuter les taches les moins apprécié pour soulager son équipe J’ai donc découvert le management par ma propre expérience, qui allait totalement à l’encontre de la vision de ma famille, avec un manager qui connait très bien le travail des opérateurs. Pour moi, un bon manager était donc une personne qui pouvait aider et former les opérateurs lors de leurs taches

Nb : je l’ai compris plus tard, mais le poste des frites est l’un des plus délicat à gérer, et qui si il est mal géré, peut ralentir plus que considérablement la livraison des menus aux clients. Ce « sacrifice » pour son équipe n’en est en réalité pas un, mais une fonction d’assurer la productivité du restaurant, et donc au final la rentabilité. Je n’ai aucune preuve, mais je suis quasiment sûr qu’il s’agit d’une directive de la direction, au moins au niveau du restaurant dans lequel j’ai travaillé.

Antoine DUPESSEY – GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT – 3A Alt TD B – Juin 2012

C/ Contexte professionnel – Alternance Malgré mes nombreux « petits boulots » et stages divers, ma première expérience professionnelle significative a été mon alternance, commencée en 2ème année d’école et poursuit sur ma dernière année de formation. Celle-ci m’a réellement permis d’avoir non seulement une vision réaliste du manager, mais aussi des enjeux liés à ses missions. Consultant junior en systèmes d’impressions (Copieurs multifonctions, imprimantes, et flux documentaires inter et intra services), je travaille au sein d’une cellule d’audit rattachée à une société commerciale, qui commercialise les produits et solutions d’impression de grand constructeurs (Canon, Toshiba, etc..). L’objectif de cette cellule est d’abord d’auditer les sociétés, puis grâce aux préconisations issues du diagnostic de réussir à maximiser les ventes de la société mère. Cette société mère compte environ 300 salariés, dont environ 75 commerciaux, qui sont les premiers clients de ma cellule d’audit. Ce département est composé de la responsable, Nelly, diplômée d’un BTS commercial, membre de la société mère depuis 20ans, et qui a créé la cellule d’audit il y a 8ans. Elle est responsable de la commercialisation des audits. Il y a ensuite un responsable de projet, John, issu d’une formation technique, et un alterné, moimême, qui ont en charge la production des audits. Durant ma première année, Nelly avait aussi en charge la gestion de l’agence commerciale de Lyon, et était finalement très peu impliquée dans la gestion au jour le jour du département d’audit. Je n’ai eu que très peu de contact avec Nelly durant cette première année d’alternance, John se chargeant de ma formation et de la répartition des tâches entre nous deux. Durant cette année, mon manager et responsable était donc John, Nelly n’intervenant jamais directement auprès de moi. Au cours de l’été dernier, lors de la prolongation de mon contrat pour une année supplémentaire, Nelly est revenue au premier plan dans le fonctionnement de notre cellule d’audit, en abandonnant ses fonctions de chef d’agence. Mon manager direct s’est donc effacé au profit Nelly. J’ai donc pu observer un changement de méthode de management d’une année à l’autre, alors que mes attributions ont finalement peu changées (mise à part ma plus grande autonomie et une responsabilisation plus importante, due à mon expérience grandissante et à la qualité éprouvée de mon travail)

Antoine DUPESSEY – GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT – 3A Alt TD B – Juin 2012

Ce fut extrêmement enrichissant car mes deux responsables sont fondamentalement opposés : au profil technique que l’on peut facilement associer au profil d’ »ingénieur », tandis que Nelly correspond plus au cliché « commerciale ». John est un technicien de formation, et il est purement rationnel. Il aime avoir un cadre de travail précis et clair, et n’arrive pas toujours à gérer un environnement et un cadre qui évolue. Ses principales compétences sont la construction des outils d’analyses, l’expertise technique, et les déploiements chez le client. Il a un vrai profil d’Architect. Nelly a à l’inverse un cadre très politique. Elle est très empathique et individualiste en même temps. Dans un cadre de travail, il faut être sans cesse dans les négociations pour ne pas céder à toutes ses exigences. Très axée sur les relations, elle sait très bien défendre ses intérêts. Il faut donc savoir évoluer dans son cadre politique.

Antoine DUPESSEY – GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT – 3A Alt TD B – Juin 2012

2/ Analyse par secteur

Au travers de mes expériences passées, je vais analyser le rôle du manager et les méthodes de leadership et de management. J’ai choisis d’analyser trois types d’entreprises : les sociétés du bâtiment, les PME commerciales au travers de C’PRO, et une grande chaine internationale avec des processus extrêmement précis ; Macdonald’s A/ Entreprise au processus très précis – exemple de Macdonald’s Organisés le plus souvent sous la forme de franchises, avec un propriétaire de un ou plusieurs restaurants, le fonctionnement interne des Macdonalds est régi par des processus très précis et identiques d’un restaurant à un autre. Très hiérarchisés, chaque poste de travail répond à une mission précise. Une personne commencera systématiquement en bas de la chaine hiérarchique, mais peut connaitre une ascension très rapide grâce à ses bons résultats opérationnels et en suivant des formations internes très précises. Au sein de chaque poste (salle ou cuisine), il peut y avoir de nombreuses variations : poste cuisson, préparation/assemblage, friture, etc.. pour la cuisine et caisse, drive ou préparation de commandes pour la salle. C’est le manager qui va placer les différents employés aux différents postes, en fonctions des ressources disponibles sur les plages horaires. Chaque rôle étant clairement défini et les processus bien rodés, il n’y a pas, ou très peu de place pour l’imprévu. Le manager aura donc surtout un rôle de soutien opérationnel à ses équipes, partant du principe qu’il est formé sur tous les postes. De même, le leadership n’aura qu’une petite influence sur la productivité