Gpec

n effectifs & compétences • Trajectoire d’évolution des emplois

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Terminologies sur la GPEC

• GPEC = Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences; • GPPEC = Gestion prévisionnelle du personnel, des emplois et des compétences; • GPEEC = Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences; • GAC = Gestion anticipée des compétences

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Définition de la GPEC

« ….La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste à prévoir et projeter ses besoins en Ressources Humaines sur le moyen et le long terme, afin d’en analyser les écarts prévisibles et de mettre en place les moyens appropriés pour ajuster ses ressources aux besoins futurs…. » «…Préparer, organiser, contrôler et mettre en œuvre des processus de décision opérationnelle RH pour faire en sorte que l’organisation dispose en temps voulu, des ressources dont elle a besoin, en nombre et en qualité pour assurer sa mission…. »

(Christian BATAL, 2002)

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Problématique générale de la GPEC

Problématique 1

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Problématique collective

Problématique 2

A U J O U R D ’H U I e m p lo is D E M A IN

?

?

a g e n ts

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Problématique individuelle

Problématique 3

AGENT POSTE

*

ZONE DE RECOUVREMENT

* Elargissement par des actions de GRH : formation, réorganisation du travail…

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Le préalable à la mise en œuvre d’une GPEC : la vision stratégique

• • Définir et communiquer sur la stratégie de l’entreprise, en terme de positionnement marchés et produits, services; Construire et communiquer sur la vision des évolutions de l’entreprise auxquelles conduiront ses projections de positionnement, en termes : – D’emplois : • Nouveaux, en mutation, en déclin, sensibles, etc. – D’activités : • Stables, nouvelles, en recul, émergentes, etc. – D’organisation : • Développement, recentrage, externalisation, etc.

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La GPEC

• La GPEC n’a de sens qu’intégrée à une approche stratégique globale (au moins par rapport à des facteurs de changement clairement identifiés).

(Christian BATAL, 2002)

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Le préalable à la mise en œuvre d’une GPEC : Orientation stratégique

• Comment orienter le développement des RH (Décisions stratégiques et opérationnelles) afin de s’aligner avec les plans stratégiques de l’entreprise? • Opérationnalisation de la stratégie au niveau RH ?

– Les implications d’une stratégie de croissance? (Acquisition vs Développement) – Les implications d’une stratégie de désengagement ? (Redéploiement / Exécution des plans sociaux) – Les implications d’une stratégie de stabilité? (Capitalisation)

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Exemple 1: L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la réorganisation du travail

• Cas de la CNSS:

– Arrivée de www.damancom.ma (Déclaration automatisée des salaires E-BDS – télépaiement, virement automatisé des AF, etc..); – Conséquences directes: – Réalisation des économies; – Traitement rapide et validation des déclarations (moins de 5 minutes VS 20 jours) – Elimination progressive de l’emploi opérateur de saisie et les postes de cet emploi; – Redéploiement de 350 opérateurs de saisie au niveau du siège. Création de nouveaux emplois (Accueil, Assistance en ligne, etc ..)

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Exemple 2: Croissance par l’acquisition de nouveaux emplois et intégration de nouvelles compétences Label Vie (un groupe en plein croissance)

• Historique:

– 1985 : Création de la société Hyper SA; – 1985 – 1999: Acquisitions des points de ventes (Rabat – salé – Casablanca); – 2001 : Naissance de la première chaîne de supermarchés à capitaux marocains LABELVIE; – 2001 - 2009: Ouverture de plus de 30 nouveaux magasins

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Label Vie : Résultats financiers (juin 2010)

www.labelvie.ma

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Label Vie: Une stratégie de croissance soutenue

• Partenariat stratégique:

– Carrefour produit de base; – Bluesky – Electromenager; – Tex; Novembre - 2010: Intégration de 1400 salariés (8 grandes surfaces) de METRO avec différents nouveaux métiers (liés à la grande distribution). Une GPEC Planifiée par l’acquisition de nouvelles emplois / compétences RH

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Méthodologie de la GPEC

Phase 1 : inventaire des emplois et compétences en quantité et qualité Phase 3 : analyse des évolutions prévisibles de la structure Phase 2 : projection à moyen terme des emplois et compétences Phase 5 : identification des écarts futurs entre les ressources et les besoins Phase 6 : élaboration d’une politique pour annuler ou réduire les écarts Plans d’actions ⇓ Formation Mobilité Recrutement Communication interne Organisation

Phase 4 : définition des besoins futurs en emplois et compétences en quantité et qualité

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Phase 1

inventaire des emplois et des compétences, en quantité et en qualité Identification et évaluation des acteurs qui occupent ces emplois : nombre et caractéristiques

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Analyse des situations de travail

Grille d’analyse des postes de travail : • Architecture de la situation de travail (pourquoi → comment)

– La fonction – Les missions – Les activités – Les tâches

verbes

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Identification des situations de travail à analyser Matrice1: Mission x Emploi

Emploi A Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4 Mission 5 Mission 6 Mission 7 Mission 8 Mission 9 … Mission n X X X X X X X X X X X X X X X X X X Emploi B Emploi C Emploi D Emploi E Emploi F Emploi G X X Emploi H X X X X X X X X

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X

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Exemple Phase 1

• • • • Agro alimentaire. Création en 1970. Effectif Total: 500 – 700. TC: 20%.

Impératives stratégiques de développement Orientation vers le métier développement d’une huilerie.

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CDG

Risk MGT

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