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tion stratégique afin d’adopter la stratégie adéquate. Si un segment stratégique est un ensemble de biens et/ou de services homogènes notamment au plan de la concurrence et de la clientèle, pour lesquels il est possible de formuler une stratégie. Le DAS se caractérise par un marché spécifique, des facteurs clés de succès sur lesquels sont identifiés les concurrents. Chaque DAS donnera alors lieu à une stratégie spécifique qui tiendra notamment compte des particularités de chaque secteur d’activité concerner.

Chapitre 2 :

Etablir un diagnostique stratégique :

L’analyse de l’environnement

Quelque soit la taille de l’entreprise, celle ci doit mettre en place une démarche stratégique, établir au préalable un diagnostic stratégique. Ce diagnostic fait la synthèse de l’analyse de l’environnement (PESTEL + forces de PORTER) et de l’évaluation de son potentiel d’action.

* Les forces de l’intensité concurrentielle

5 forces de PORTER :

Existence de produit de substitution,

Pouvoir de négociation avec les fournisseurs,

Pouvoir de négociation avec les clients,

Nouveaux entrants,

Intensité concurrentielle du secteur.

* Chaine de valeur de PORTER

La chaine de valeur permet d’analyser les sources d’avantage concurrentiel d’une entreprise selon ses activités (principale et de soutien).

* PESTEL

La méthode PESTEL permet d’étudier l’environnement global de l’entreprise et de déterminer des tendances structurelles auxquelles l’entreprise doit faire face. Elle consiste à identifier les composantes (politique, économique, sociologique, technologique, environnementale, légale) de l’environnement qui influence le devenir de l’entreprise. Ce diagnostic externe repose sur la prise en compte d’un ensemble de facteurs qui constituent autant de facteur, de contraintes ou d’opportunités qui peuvent influer sur la prise de décision du manageur.

POLITIQUE : instabilité gouvernementale, politique fiscale…

ECONOMIQUE : évolution des prix, évolution de la consommation …

SOCIETALE : style de vie, évolution des modes de consommation …

TECHNOLOGIQUE : taux d’investissement des entreprises…

ENVIRONNEMENTALE

LEGAL : droit du travail …

Chapitre 3 :

Les ressources stratégiques disponibles

* Ressources

Elles correspondent aux actifs stratégiques que l’entreprise peut utiliser pour créer et produire des biens et services sur un marché. Elles peuvent être tangible ou intangible.

Ressources tangibles :

Ressources humaines : elles comprennent les salariés de l’entreprise.

Ressources physique : bâtiments, équipement, usines…

Ressources financières : capital, emprunt

Ressources intangibles :

Brevet, image de marque, clientèle…

* Compétences

Elles constituent un élément essentiel pour les entreprises puisqu’elles permettent de fonder un avantage concurrentiel. La compétence résulte d’une combinaison propre à l’organisation de savoir, savoir faire et savoir être.

Compétences managériale : capacité à gérer correctement l’entreprise.

Compétences métier : spécifique à la fabrication

Compétences transversales : elles concernent différents services et différentes entreprises.

Compétences individuels : ce sont les compétences professionnelles liées au savoir, savoir faire et savoir être.

Parmi ces compétences certaines sont qualifiées de fondamentale par HAMEL et PRAHALAD cœur de compétence. La compétence doit être robuste, c’est à dire difficilement imitable par les concurrents.

Chapitre 4 :

Les options stratégiques :

Stratégie globale et stratégie de domaine

Apres avoir procédé à l’inventaire de ses ressources et compétences, le manageur dispose d’un ensemble plus ou moins important d’options stratégiques qui constituent autant d’alternative parmi lesquelles il va faire un choix. Cette démarche peut s’appliquer aux différents niveaux de l’entreprise, qu’il s’agisse de l’organisation dans son ensemble ou alors dans le domaine d’activité.

* Les différentes options stratégiques globales

Les différentes options stratégiques qui se présentent au manageur doivent s’analyser à deux niveaux dans le cas des entreprises multi-activité, une stratégie globale (spécialisation et diversification, intégration et externalisation).

Options stratégiques spécialisation et diversification = ORSOFF propose au manageur une matrice présentant les principales opportunités stratégiques possibles dans le cas où l’entreprise souhaite mettre en place une stratégie de croissance en fonction de deux critères : la nouveauté du marché visé par l’entreprise (est ce que le marché existe) et la qualité de l’offre proposé par l’entreprise (est ce que le produit existe).

Produit Marché | Existant | Nouveau |

Existant | Pénétration de marché | Développement de produit |

Nouveau | Développement de marché | Diversification |

Pénétration de marché : il s’agit ici de fidéliser les clients de l’entreprise, soit de favoriser sa monter en gamme.

Développement de marché : le produit vendu par l’entreprise reste identique mais vise une nouvelle clientèle.

Développement produit ; cela concerne essentiellement le développement de nouveaux produits pour remplacer ceux existant (innovation).

Diversification : elle consiste à proposer de nouveaux produits destinés à de nouveaux clients. On distingue la diversification apparentée, qui signifie que l’entreprise reste sur son marché d’origine mais s’attaque à un nouveau segment de marché et la diversification non apparentée signifie que l’entreprise se positionne sur un marché ou elle n’a aucune expérience.

Stratégie d’intégration et d’externalisation :

Il existe deux types de stratégie d’intégration l’horizontale et la verticale.

L’intégration horizontale consiste pour les entreprises à acquérir des activités économiques correspondant à son positionnement initial.

L’intégration verticale permet à une entreprise de contrôler les divers stades de production et de distribution concernant un type de produit ou service donné.

L’externalisation désigne le transfert de tout ou parti vers un partenaire externe.

* DAS

PORTER propose au manageur une grille d’analyse présentant les principales options stratégiques permettant à une entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel durable.

Stratégie de domination par les coûts : l’avantage concurrentiel est déterminé par la capacité à pouvoir produire aux coûts les plus bas possible.

Stratégie de différenciation : les biens et services différenciées, c’est à dire perçut comme différent de ceux de la concurrence, offre un avantage concurrentiel durable dans la mesure ou le prix de vente de constitue pas le facteur déterminant de compétitivité.

Stratégie de niche/ de focalisation : dans ce cas, le manageur concentre les ressources de l’entreprise sur un segment spécifique de marché sur lequel elle peut bénéficier d’un avantage compétitif déterminant.

Chapitre 5 :

Les