Allaine Renault Nissan

là. Au total les deux futurs partenaires se savent condamnés au travail sérieux, à la coopération ordonnée et confiante, à la créativité innovante… et se retrouvent partager une passion commune pour l'automobile. Renforcement de la Direction Dans cette Alliance, c'est Renault qui va se révéler moteur, et c'est son Président Louis Schweitzer qui est à la manœuvre. Mais au préalable, il lance le plan 3000 francs visant à réduire d'autant le prix de revient de chaque véhicule construit et prend une décision capitale : recruter un adjoint aux compétences complémentaires des siennes apte si tout se passe bien à lui succéder le moment venu. De même que l'Ingénieur Raymond Lévy l'avait recruté à l'avance lui l'Énarque pour prendre en charge d'abord les relations avec l'État et avec Volvo, il fait appel à un industriel pour améliorer la compétitivité de son entreprise. Entré en Octobre 1996 Carlos Ghosn, non seulement approuve le plan 3000 francs, mais propose de faire beaucoup plus et le transforme en mars 1997 en plan 20 milliards.

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Présentation effectuée à L'École de Paris du Management en Avril 2002, par Georges Douin, alors Directeur Général adjoint plan-produit et opérations internationales Renault, Membre du Directoire Renault-Nissan. 2 Citatione en italiques. 3 David Rogers First 1988. 4 Carlos Ghosn et Philippe Riès Grasset 2003.

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Résultat quand les grandes manœuvres commencent en 1998 Renault a une structure industrielle solide, une excellente structure de coût, un endettement négatif et, grâce au Scénic qui a créé un nouveau segment sur le marché, une position enviable dans toute l'Europe. Détermination, prudence, pragmatisme et renseignement Ragaillardi, Renault, qui ne réalise que 15% de ses ventes hors d'Europe, cherche à se développer à l'international. Il y a deux têtes de pont l'une en Turquie, l'autre en Argentine pour le Mercosur, mais rien en Amérique du nord et rien en Asie. Les USA étant exclus pour cause de douloureux échecs successifs, les regards se tournent vers la Corée et le Japon, spécialement vers Nissan, très belle entreprise en grande difficulté. Ce besoin de changer d'échelle se fait d'autant plus sentir que le 7 Mai 1998 Daimler et Chrysler ont annoncé leur fusion entre égaux. En Juillet Louis Schweitzer et son homologue chez Nissan Yoshikazu Hanawa se rencontrent et décident de mener une étude de fond sur 20 sujets communs de façon à définir les valorisations économiques d'un rapprochement entre les deux entreprises. Ce travail va s'étaler sur 9 mois et mobiliser une centaine de personnes dans chaque entreprise. Il permettra de confirmer l'incroyable complémentarité entre les deux entreprises : Renault fabrique surtout des voitures moyennes dont une bonne part de diesel, Nissan toute la gamme des voitures à essence ; l'une fabrique beaucoup de véhicules utilitaires, l'autre des pick-up et des 4X4 ; l'un est implanté en Europe, en Amérique latine et en Turquie, l'autre en Asie et en Amérique du nord, l'un est un gestionnaire attentif au marketing et aux achats, l'autre privilégie la technique et la qualité. Cette étude a pour but second de convaincre Nissan que Renault est un partenaire certes exotique mais sérieux et fiable. Une présentation de Carlos Ghosn, qui ne participe pas à ces travaux, de son plan 20 milliards semble avoir aussi fortement marqué les esprits : cet homme sait redresser une entreprise automobile. Mais parallèlement, Nissan étudiait les possibilités offertes par Daimler-Chysler et par Ford, celui-ci se retirant assez rapidement car il disposait déjà avec le rachat de Mazda d'une implantation au Japon. Créativité, réponse à une aspiration nouvelle, utilisation des compétences L'une des causes les plus déterminantes du succès de l'Alliance est sa formule même. La fusion entre égaux de Daimler et Chrysler n'était de l'aveu de son promoteur allemand qu'un leurre et sans doute de ce fait n'a jamais bien fonctionné. Mais l'alliance Renault Nissan est basée sur la confiance, la reconnaissance et la valorisation des différences, le respect mutuel, la franchise et l'écoute. Cette alliance apparaît conforme aux aspirations profondes de Louis Schweitzer et à son expérience malheureuse avec Volvo, mais elle est, au moins pour Renault inédite. Ses juristes veulent une filiale commune que Nissan refuse. Cette alliance correspond surtout au vécu et aux compétences de Carlos Ghosn, lui qui partout où il est passé s'est toujours senti différent mais intégré et qui chez Michelin a utilisé systématiquement les équipes pluridisciplinaires pour remplir avec brio ses missions successives. C'est qui débloquera la situation : Je

suis intervenu en proposant de mettre de côté les montages juridiques, de faire quelque chose de beaucoup plus informel en allant vers les " cross company teams " c'est-à-dire les équipes transverses.

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D'une manière générale, il est essentiel d'utiliser des troupes d'élite comme fer de lance de l'avant-garde. D'abord parce que ceci renforce votre propre détermination, ensuite parce que ces troupes émousseront le mordant de l'ennemi (Chang Yu)

L'accord en vue, Louis Schweitzer appelle Carlos Ghosn et lui demande s'il est disposé à en assurer la mise en œuvre car je n'ai qu'un candidat pour ce travail. Ce qui veut dire que si vous n'y allez pas, je ne signe pas. Il lui demande ensuite de constituer son équipe. C'est tellement important qu'il est indispensable que

vous vous sentiez en confiance avec ceux et celles qui vous accompagneront. Je vous conseillerai, mais la sélection vous reviendra et je ferai tout pour que ceux que vous aurez choisis soient dégagés de leur position actuelle.

La composition et la préparation de cette équipe restreinte, 17 personnes au départ 35 ensuite, s'étalera d'avril à juillet 1999, moment de la majorité des départs. Les hommes choisis seront mutés chez Nissan avec consigne de s'intégrer le plus possible à leur nouveau cadre de travail en aidant l'entreprise à trouver par elle-même des solutions lui permettant à de survivre. Ces cadres sont surtout des spécialistes des questions ou Nissan est faible. En contre-partie Nissan enverra chez Renault des spécialistes de ses points forts.

Perfection dans la préparation — Surprise — Audace et rapidité d'exécution (Balzac Les trois

temps de la tactique napoléonienne) Simultanément, en alternant les séjours, Carlos Ghosn procède à une auscultation de Nissan en multipliant les contacts sur les lieux de travail, au Japon et ailleurs, avec le personnel de tous les secteurs de l'entreprise, les fournisseurs, les syndicats… Faute de comprendre pourquoi cette entreprise autrefois florissante est arrivée à un tel état de dégradation, il recherche ce qui l'empêche de fonctionner convenablement et dégage quatre grandes causes : • souci insuffisant des coûts • préoccupation pas assez concrète du client, de ses préférences, de ses motivations d'achat…on cherche trop à copier la concurrence • délais de réalisation beaucoup trop longs • cloisonnement invraisemblable, ce qui vu la réputation des japonais à être porté au travail en équipe apparaît comme un comble. Cette auscultation est ensuite reprise et approfondie avec l'arrivée des Renault et le lancement de neuf équipes transverses, d'une dizaine de personnes chacune, chargées d'analyser ce qui va bien, ce qui va mal, ce que l'on pourrait faire pour que ça aille mieux, les limites à ne pas dépasser dans les actions de redressement si on veut que celles-ci restent acceptables. Dès avril, le Conseil d'Administration a été ramené de 37 membres à 10, chacun ayant désormais une responsabilité bien définie. La nouvelle organisation est conforme aux vœux de Louis Schweitzer et Carlos Ghosn et comporte outre ce dernier deux français, un technicien produit et un financier ; les 6 membres japonais sont choisis par le Président de Nissan. Au cours de l'été les propositions émanant des groupes transverses remontent au Comité exécutif, qui a pris la relève du Conseil d'Administration, où elles sont débattues. Carlos Ghosn, désormais Directeur Général exécutif, assume la synthèse qui est elle-même débattue et deviendra le Nissan Revival Plan. Ce plan est tenu secret jusqu'à sa présentation officielle en conférence de presse le 18 Octobre 1999 et simultanément par les neuf autres membres du Comité Exécutif dans autant de grands centres d'activité de Nissan. Ce secret et ce type de publication étaient inhabituels au Japon.

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La publication du plan a représenté une sorte de tremblement de terre

Ce plan comporte : • un rappel rapide mais sans complaisance de la situation de l'entreprise • un résumé du diagnostic • un acte de foi, dans une entreprise automobile il n'y a pas de problème qui ne puisse être résolu par de bons produits, assorti de l'annonce de 22 nouveaux produits sur la durée du plan • une réduction de 20% du coût des achats et de moitié du nombre des fournisseurs, sur la période • une réduction de 30% de la capacité de production avec la fermeture